某钻头厂为了满足客户“小批量、多品种、快供货”的要求，创新作业方式，由原来的“按部就班式”变为“快速反应式”。该厂产品有30多个规格，近1000种类别，平均生产周期大约两个月。通过对产品的全面分析，该厂对作业方式进行了调整，在生产车间设置了一条专用流水线，用于小批量订单的生产，并采取多项措施确保专用流水线运行的快速和平稳。如选用技术较强的操作工上线、采用后拉方式组织生产、以产距时间为标准控制生产时间。作业方式调整后，该厂平均生产周期比原来缩短了十多天，最短的周期不到20天，实现了预期目标。
该厂通过创新作业方式，压缩了产品生产周期，加快了交货速度，满足了客户需求。成功的秘诀有四条：第一是设备调整，根据订单情况重新布局，设置了专用流水线；第二是人员调整，集中优势力量，确保订单完成；第三是方法调整，采用具有“少量多样，及时补充，快速交货”特点的后拉式方法适应小批量生产。所谓后拉式也就是“超市化运作方式”，是指在后工序有需要的时候，前工序才安排生产。第四是工时调整，用产距时间作为标准来控制生产时间，工时直接与客户需求挂钩。所谓产距时间就是一定有效生产时间与客户需求数量的比值，体现了客户需求一件产品的市场必要时间。如果生产企业都能根据这种思路进行作业方式的调整，那么订单进度方面的管理就会变得有效一些。
3、作业监测。主要通过生产记录、质量检验和现场巡视来实现。
生产记录。包括产量日报、质量日报、员工出勤日报、工时记录、设备故障记录、定额完成记录、设备停机记录、物料供应记录等。通过这些生产记录的统计，可以从不同角度分析生产过程的问题所在，确定影响生产进度和质量的原因及程度。
质量检验。包括在制品、半成品和成品的检验。通过质量检验可以掌握品质问题的种类及成因。
现场巡视。包括对生产秩序、设备运行、物料供应、工艺流程、操作规范等的巡查。通过现场巡视可以及时掌握生产动向，发现延误进度的隐患。
这三种作业监测手段各有侧重，在使用中需要相互补充。生产记录是对过程的跟踪，反应相对滞后但准确性较高，可以采用数据统计分析的方式，找出其中的规律性。质量检验和现场巡视都是实时监测，更能及时发现问题，但两者的侧重点有所不同，质量检验侧重的是品质，现场巡视更侧重进度，但发现的问题可能是个别的，带有一定的偶然性。合理运用这三种方法，可以提升发现问题的及时性和分析问题的准确性。
4、作业调控。以作业监测为依据，通过对监测数据和结果的分析，找出延误进度或影响质量的原因所在，采取积极的对策，纠正偏差，确保订单保质、保量、按时交货。
三、作业调控的九类对策
订单作业的调控，建立在对作业监测数据和结果的综合分析基础上。要对检测数据进行统计和分析，了解影响生产进度和产品质量的因素所在。通过产量报表可以了解生产状况是否正常，如果不正常就要结合出勤报表、定额报表、物料供应报表、设备停机记录、设备故障记录等报表进行更深入的分析，同时结合现场巡视发现的现象和问题找出主要因素。通过质量报表可以了解产品质量是否达到标准，是否会影响到交货数量等，如果质量没有达标，就要结合同期的设备故障记录、物料供应报表等进行更深入的分析，同时结合质检过程发现的问题和现场巡视中发现的设备状况和工艺流程情况，找到造成质量未达标的主要原因。
某色织布厂投产了一批新产品，其中有一款是不同纱支交织的品种，结构上也疏密不匀。在织造过程中没有出现太多问题，但在后处理过程中却出现了重大质量问题，经过后处理的成品坯布几乎成了网状。经分析主要原因是在烧毛工序中没有考虑组织结构的问题，造成了稀疏部位的布面损伤。技术人员针对问题及时采取了措施，调整了相关的工艺程序，顺利完成了剩余同品种产品的后处理。同时，调度人员紧急安排了短缺部分的坯布生产，通过整小轴、优先上机等补救措施，确保了该订单的交期。
生产中出现问题是很正常的，关键是如何应对。一要分析问题找出原因，二要采取措施避免类似问题的重现，三要对造成的损失进行及时的补救。只有这样，才算真正做到了对作业的监控。
通常来讲，影响产量的原因主要包括作业安排不合理、设备故障多、工人出勤率低、物料供应不及时等；影响质量的原因包括工艺复杂、产品加工难度大、产品结构有问题、物料品质较差、工装水平不高等。
要针对不同的原因采取不同的对策进行调控，有的放矢地解决相关问题，尽量减少进度损失。
上面所列举的都是在正常生产过程中可能出现的问题。但在实际生产中出现的问题可能比较复杂，有些问题也不是单一原因所致。有时候正常的生产秩序还会被一些突发的事件所打乱，进而影响订单的进度和质量，比如紧急插单、订单变更、某一工序加工出现重大事故等。所以在处理订单问题的时候，必须根据实际情况采取及时的补救措施，减少问题对进度和质量的影响，确保订单能够如期完成。
订单履约的实现条件
履约是订单管理的终极目标。要实现这一目标，企业必须建立订单履约的管理机制，针对接单、供应、技术、生产、质检五个环节实行有效的控制。而其中生产总监要做的是，针对这五个环节，将订单管理机制合理地推行到生产中。
一、接单要考虑大局
对于订单接收的管理是订单管理的第一步。前面谈到了接单的评审，侧重是内容、形式和原则。现在要讲的是如何避免接单时陷入误区。
接单过程中的误区主要有两个，一是过分强调“客户是上帝”而频繁接受插单，二是不顾生产实际盲目接单。事实上，不少企业的生产因为紧急插单过多或所接订单量超出实际产能和管理水平，而陷入了生产秩序混乱和订单履约率低下的局面。
陷入这种误区的根源，一方面在于销售人员不以大局利益为重，只顾及个人和本部门的利益，另一方面在于销售人员并不了解企业的实际状况而盲目接单。因此，必须建立对销售部门和销售人员接单行为的制约机制，通过规范接单程序、严格插单审批、强化员工培训、加强客户沟通等措施，监督和减少销售部门与销售人员的违规操作。建立制约机制的目的在于：销售部门和销售人员必须严格遵守接单流程，做到按时定量接单；管理者要对必接的插单进行严格审批。同时，要让销售人员了解企业的生产能力和周期，让客户清楚公司的接单原则和程序，进而从根本上解决插单过多和盲目接单的问题。
某外贸鞋厂的经理婉拒了老东家的优厚待遇，到另外一家内销鞋厂任职。随着经理的离去，该厂一线员工也纷纷跳槽，全厂只剩下三个新聘的生产管理人员和鞋厂老板。
人才为什么出走？因为两年来该厂所接的全部是日本订单，但是企业内部的生产管理水平又跟不上日本客商的要求。生产工人时刻面临着客户方质检员的各种返工要求。如果工人没有马上返工，他们就会将产品拆掉，让工人重做一遍。另外，该厂厂房与老板的另外一家机械配件厂厂房相邻，并共用一个产品出入通道，造成了每次成品鞋出厂检测时，总会因为产品表面附有很多金属碎屑而被退返。无休止的重复劳动和精神压力，导致了经理和大批员工的出走。
这是一个企业不顾实际盲目接单的案例，可见不符合企业实际的订单是不可能给企业带来长久稳定效益的。接受订单必须以企业的现实条件为基础。
二、供应要重在精准
物料供应是订单管理的基础，涉及需求的准确性和供应的及时性两个方面。需求的准确性要求生产部门在提供需求计划时必须做到万无一失，不能漏报和少报。供应的及时性要求供应部门在提供物料时必须做到保质、保量、准时。要解决这两个问题，必须建立内外管理机制：对内加强对供应计划的审核，对发现的各种问题及时进行处罚；对外加强供应商管理，严格监控供货过程，定期对供应商的供货表现进行评价，包括交货时间、数量、质量等，提升供应商的服务水平。需求和供应两个方面的要求不可偏废，只有双向配合、相互监督，才能确保物料供应的时间、数量和质量，减少生产中因为待料而出现的工时浪费。
某电器厂的检测仪装配线由于电路板缺货停产两天，造成订单交货延误。原因是生产部门在上报原料需求计划时，没有仔细核算进度，少报了进货量。等发现时补货已经来不及，造成了生产工时的浪费和交货的推迟。
这个案例说明，物料供应出现问题，责任并非全在供应部门或供应商，有时候问题的根源在企业内部。因此，物料的供应管理，一定要对内对外双管齐下。
三、技术要力求可靠
技术支持是订单管理的保障。在实现产品功能和保证产品质量的前提下，技术部门要力求在产品结构、工艺流程、物料选用等方面进行优化，减少产品的质量风险。要通过建立评判跟踪机制，对生产技术的可靠性进行预评估，并对通过评估的技术进行跟踪和完善，实现问题的即时纠正，以确保订单生产不会受技术因素制约。
某轴承厂在生产中发现，产品普遍有壁厚不均、轴体变形等问题，对如期交货影响较大。为解决这一问题，技术部门进行了认真的分析，并针对成因从调整工艺流程、提高工装配置、改变操作方法入手，使问题得到了圆满解决，确保了订单的如期交货。
这是一个在技术支持下完成订单的案例，说明没有可靠的技术，或者出现的技术问题得不到解决，都会影响到订单履约。
四、生产要留有余地
生产监控是订单管理的关键。而生产监控过程中最重要的就是在进行生产安排时要留有余地。为什么有些企业在生产中遇到了重大的质量问题，但是经过协调还是可以顺利实现订单履约，这就是“留有余地”起到了作用。不管你的应对措施多及时，采用的方法多有效，如果没有相应的生产能力作保障，按时履约只能是一句空话。因此，在生产安排中，要建立相应的生产保障机制，预留出一定比例的生产设备，为应对突发事件做好准备，当产能不能满足生产需求时，可以考虑适当地增加设备。只有这样，订单生产才有可能在遇到突发事件时不受或少受影响。但在实际生产中，如果订单量较足，生产部门往往会开足马力，甚至超负荷运转。但当问题出现时，就有可能无法应对，只能以牺牲交货期为代价，这一点应该引起足够的重视。
某电气公司由于技术先进、品种齐全，产品很受市场欢迎，订单急剧增长。但现有生产车间狭小，形成了产能瓶颈，严重制约公司的订单履约。为了改变生产受制的局面，公司进行了设备升级项目，消除了产能瓶颈，订单履约的问题也随之解决了。
存在产能瓶颈，订单履约就会出现问题。因此，要保证订单履约，就必须有相应的产能作基础。当然，产能的确定也不能脱离企业的实际，要与企业的规模和市场相匹配。最好的办法，就是在安排订单生产时，要留有余地以防万一。即使在产能增加的情况下，生产安排还是要做到留有余地。
五、质检要追踪全程
质量检验是订单管理的必需。质量检验的重点在于全程的追踪，包括生产开始前的物料和外协件在使用前的质检、生产过程中的质检、成品入库前的质检。在物料入库前把关，就可以避免在生产过程中出现因为原料质量问题造成的废品；在工序中把关，就可以及时解决质量问题，不留隐患；在成品入库前把关，就可以防止不合格品流入市场。只有这样，才能避免质量问题的衍生和发展。这种全程追踪的实现，也需要相应的监督机制来制约，要定期对质检的执行情况进行监督和考核。此外，还要特别注重质检手段的完善，有些项目的检验需要用专门的仪器和设备，企业必须按要求配备。
某玩具厂的主要市场在欧美，而欧美市场对产品的进入有严格的要求，比如对玩具产品中的铅含量有严格的检验标准。为了进一步巩固和发展欧美市场，该厂专门增添了新的检测设备，提高了成品玩具含铅量的检测精度，以应对欧美市场日趋严格的含铅量标准。
这个案例说明了检测设备在质检方面不可替代的作用，同时也给了企业一个启示：在生产管理中必须有战略眼光，做到未雨绸缪。否则，就无法从容应对未来的挑战。
