张副总无可奈何地摇了摇头：“公司没有单独的技术部门，也没有单独的品管部门，车间只有一些‘老师傅’之类的技术员，再加上平时生产的大部分都是定型产品，老板认为，单列出这些部门，会造成人员浪费，所以，一直以来都是由这些‘老师傅’做出样品之后，再教给其他人依葫芦画瓢，操作步骤都在这些‘老师傅’的脑子里，通过他们来传授给其他员工。现在要做出作业指导书，也只能依靠这些人了，实在是别无选择。在这些‘老师傅’以‘文化水平不高’、‘写不出作业文件’等理由百般推诿之后，目前正在使用的作业指导书才交由办公人员起草。”
我似信非信地来到生产车间，见到的情景与张副总所描述的基本一致。我顺手拿起作业指导书对照员工的操作方法，发现员工的操作步骤与书面文件所规定的方法和步骤完全不符，于是，在反复向张副总询问了这些作业指导书的产生过程之后，我建议他立即废止这些已经形成的文字，另起炉灶，重新再来。
张副总不解地询问：“为什么？形成这些文字材料已经很不容易了，耗费了大量的人力物力，现在突然废止，岂不是前功尽弃？”
我不紧不慢地回答他：“既然这些作业指导书不能作为一线岗位的指导性文件，实际操作与文件所描述的动作完全不符，保留这些文件还有什么作用和意义呢？你自己也知道，这些文件的作用就是让不懂得如何去操作的员工看到文字描述之后，也能明白操作方法和操作步骤。而这些作业指导书与实际动作并不相符，只是一种摆设，难道你只是需要这样一种形式上的东西来表现政绩，而不想来真格的？”
张副总委屈地辩解道：“真是冤枉啊，我的本意当然是希望形成与实际相符合的指导性文件，但弄来弄去，被这些人折腾得很无奈，最终就变成了一个折中文件。”
我告诉他：“如果你想玩真的，想玩得长久，那么，这类基础性文件绝对不可折中，它必须是实际方法的真实反映，所以，你完全有必要重新再来。另外，你这个文件形成和执行的过程也不能同以前的单位相比。首先，人员结构导致的工作氛围不能相比，这里的员工都是乡亲邻里，平时相处随便惯了，他们虽然在工厂内也做了几年，但没有经历过系统的培训和规范化的熏陶，没有按‘游戏规则’形成令行禁止的意识和习惯，因此，无论是文件的制作过程还是执行过程，你都只能想办法依靠人为因素来制约他们。其次，文化素质不能相比，以前单位的员工来自五湖四海，招聘之前，不同岗位设置了不同的文化要求，让相关人员起草一个基础文件，在文化程度上一般不存在类似的障碍，而你这里的员工并不具备这样的文字表述能力，这是不容争辩的事实。”张副总认同地点点头。
我建议他改变制作过程，先将这些“老师傅”当神一样“供”起来：根本目标是将口语化、在实际执行中“跟师学徒”式的操作方法变成白纸黑字的作业指导书和操作规程，其中的关键是让这些“老师傅”配合制作过程和执行过程，可以分几步走：
第一步，选择一个大众场合，多准备一些“高帽子”，以便“恭请”这些“老师傅”来亲自口授作业步骤，相关的旁听人员可以适当多一些。这样做有两个好处，一是可以通过“哄”的手段，让这些“老师傅”感到荣耀，感觉这是给足他们面子，这种情况下，基本上没有人会不买账；二是可以让听众在无形之中受到一次职业培训，并且明明白白地知道这些步骤都是出自“老师傅”之口，如果自己以后不去遵守，就是违背了“师训”，就是“大逆不道”，这样，他们今后自然就会照章操作了。与此同时，必须事先安排相关人员在现场做好记录，一定要使用通俗的语言，整理成“第一步做什么，怎么做，需要多长时间，观察到什么现象，达到什么直观的情景和效果之后再转入第二步；第二步再做什么，怎么做，又需要多长时间，观察到什么现象，达到什么直观的情景和效果之后再转入第三步；”如此循环往复，就可以通过口授与整理，完成一套实用的作业指导文书，完成之后再郑重其事地与讲授人一步一步确认，那么，以后在执行时，因为它来自于“老师傅”的传授，并来自于现实操作之中，是大家天天看到、时时亲手操作的熟悉动作，大家不会感觉陌生，也容易让众人接受。
第二步，整理出来的正式文件上，自然会有一个“拟制”、“审核”、“批准”的签字程序，在这个小小环节上，我们也可以做做文章。“拟制”栏内可以让整理者签名，“批准”栏，在老板不在场的情况下，可以由张副总签名，而“审核”一栏可以改掉由中层主管签名的习惯，直接让口授操作步骤的“老师傅”签名！这个做法旨在让当事人和大家都知道：文件是在尊重“老师傅”的前提下完成的，你让他签名，是再次从表面上给足了这些“老师傅”面子，让他们进一步产生成就感。他们自己的经验和操作方法得到了大家的认可和推广，变成了白纸黑字的教材，并且今后日日朝朝都要挂在相关的操作岗位上，他们自然会感到无比光荣。在这种心理作用下，他们以后不能在实施过程自己打自己的脸，这就相当于逼着他们自己去主动执行、主动配合、主动纠正。
第三步，理顺了一个部位的作业顺序，形成了一种基础规范之后，剩下的就是执行和监督问题了。这个时候，我们不用担心，那些“老师傅”绝对会主动站出来维护出自他们自身的“经验”，因为这也关乎他们自己的脸面。此时，我们的重点是鼓励这些“老师傅”逐步完善、逐步升级，基本固化之后，今后再有新人进入这个岗位，只要稍加培训，按照文件规定的步骤“照书行事”就容易多了。反之，如果盲目照搬其他同行企业的做法，尽管在高压之下也可以达到同样的效果，但这个推行过程，首先会受到这些“老师傅”和众多“徒子徒孙”的排挤和抵制，不容易一下子形成规范并推行开来，而且还极有可能出现“杀人一万，自损八千”的结局，管理成本也会成倍增加。
张副总依计而行，一周之后就有了起色，后期在流程的完善、规则的建立方面如法炮制，同样实现了预定的目标。
一周之后，张副总眉飞色舞地向我报喜，但同时又抱怨员工的素质问题。原来，他一边在忙着生产车间作业指导书的重新起草，一边希望尽快规范企业的公文格式，统一采用以前单位的做法，在统一表单的使用之后，要求在文件格式上也统一使用TO、FM、CC、FAX、FOX、TEL等英文字母和单词，以便于将来与外界接轨。但是这个措施却遭到了公司全体员工的共同抵制，大多数员工同样以不认识这些字母和单词为由，依然沿用过去的随意做法，各类公文和报表的格式花样百出。他认为，如果不换掉一部分人员，这些格式很难推行起来。
我笑他心急，然后给出建议：“对于文件格式上TO、FM、CC、FAX、FOX、TEL这些基本字母和单词，业内的大多数人应该都明白其意思，懂得如何去操作，但是，对于家乡的父老乡亲和一些企业中的‘开国元老’来说，这些字母和单词不是平时会接触到的东西，他们不一定会明白。你总不能因为他们不认识这些字母和单词就将这些人全部换掉吧？如果老板也不认识这些字母和单词，你也要换掉？我理解你的心情，你觉得先进的做法不能不推行，如果不管，这个局面始终不能得到改变。可是，心急是一回事，通过合理的方式去迂回改变又是另一回事。我们应该明白，这是由于历史原因而形成的，大多数父老乡亲从来就没有接触过这些‘洋玩意儿’，要改变也必须有一个由历史向现实过渡的缓冲过程，事先要让大家都能接受，设置一个认识上的过渡期，以后才能逐步推广开来。”
“你可以这样去试试，在文件和表单中使用这些字母时，同时标注中文，让大家知道这些字母和单词所代表的意思，比如‘TO（主送）’、‘FM（拟稿）’、‘CC（抄送）’……让大家通过中英文对照，慢慢接受。时间长了，大家都明白了，你再下令省掉中文，直接用TO、FM、CC、FAX、FOX、TEL，这个时候，那些人必然会感觉这些单词‘似曾相识’，再通过交流中‘唤醒记忆’的过程，让大家渐渐熟识，逐步认同，时间一长，习惯成自然，不就变过来了嘛！以后的新人进入，文化程度自然会高出很多，也就不存在这个问题了。”
“现在，你一开始就不加说明地全部换成字母和单词，大多数人由不认识到不接受，再到无形地抵触和抵制，你用你的新式格式，他还沿用过去的格式，你提倡你的做法，他仍然用过去的那一套做法，无形之中容易形成排斥和对立情绪。在这种情绪下，要么只能通过强权政治去强势贯彻，其结果会因为这些微不足道的小事而使你树敌太多，不利于今后你的下一步动作；要么放任自流，大家各弹各的调、各吹各的号，最终仍然很难调和成统一的音律，无形之中增加管理成本。如果这类小事变通了，以后操作ISO等体系文件也可以借鉴。为什么现在的各类体系与企业的实际做法严重脱节？因为大家并不认可你抄来的、借用的那些半文半白的‘洋玩意儿’，总认为那只是说一说，是用来装门面、应付检查和认证的，你只有通过一线的总结，理出真实的步骤，再将这些程序用通俗易懂的语言概括之后，才能使大家认可，这就是迂回转弯，使用‘依鬼打鬼’的土办法来达成目标。”
张副总拍了拍脑袋，恍然大悟：“我怎么没想到这个办法呢……”于是，一纸令下，所有的公文格式全部变成了半土半洋的格式。一年以后，就变成了不用添加中文注释的格式，这是后话。
后来，张副总针对本地人的随意性，又提出如何实现车间5S区域划分和公司范围内归类划分的问题，我建议：
第一，车间推行5S，我们说出一千个好处，员工也不一定认可，还可能认为自己这么多年都是这样做，也并没有什么不对，用这些理由来抵制新政策。这种时候，我们应该先从基础做起，不必追求一步到位，先划出“物料通道”、“消防通道”、“生产作业区”、“产品包装区”、“物料周转区”、“成品/半成品待检区”等几个大区，并跟踪检查物料和产品按区摆放的执行情况，大家形成了习惯，自然会感觉到分区定位的方便。做到了这一步，再谋划“得寸进尺”地深入推行其他细致划分的步骤。
第二，公司范围内的区域归类划分问题，第一步也只要分出“生产区”、“办公区”、“生活区”就行了，暂时不要细分，即使细分了，别人也做不到。如果想做点表面文章，可以尝试改善企业的外部形象，可以先从公司内部车辆的定点定位开始，先从办公区车辆定点定位起步，再到生活区、生产区，让大家从可以接受再到逐步习惯。可以利用一个晚上的空闲时间划出线条，分成“内部车辆停放区”、“来访车辆停放区”、“摩托车停放区”、“自行车停放区”，连续一周让保安指挥按区分类、定点停放，时间一长，规矩就形成了。
张副总很快落实了这一工作，我南下之前告诉他：内陆企业的情况与沿海地区企业不同，只能因地制宜，因基础、因环境、因习惯而因材施教，循序渐进，潜移默化，达到由量变到质变的最终目标。在这类企业的变革中，我们经常可以看到许多职业人士变革受阻，并不是这些职业人士专业度不够，不是他们不敬业，不是老板不能接受变革，也不是员工冥顽不灵，往往是他们自己“立功”心切，太想早出成绩，太想得到大家的早日认可。在内地工作，面对的是父老乡亲，埋怨并不能改变什么，需要设身处地地换位思考，多采用大家能接受的“土办法”，才能慢慢过渡到“洋办法”。急风暴雨似的变革，就像在平静的水面上投下一粒体积较大的石子，一定会溅起层层波澜。同样，涉及改变人们的观念和习惯，特别是后期的变革会涉及很多人的利益，也一定会产生强大的阻力，那么，我们可以换一种温和的变革方式。
温和式的“和平演变”不失为一种高超的谋略，但必须有充裕的时间保证，遇到急功近利的老板，更多的工夫还应该放在与老板的沟通交流方面，以争取更多展示自我的时间，完成那些马拉松式的演变。面对一些企业目前百废待兴的局面，有了老板的高度信任，加上自己的不急不躁，才能增加成功的概率。老板之所以选择回避，虽然表面上有着拓展业务这一冠冕堂皇的理由，表面上是绝对信任，而实际上，他也隐藏着一种担心，先任由我们主导折腾。完成了任务，老板当然高兴，一旦出现闪失，他还可以收拾残局，这才是他真实的想法。
张副总吃惊地“噢”了一声，表示接受我的建议。后来，他果然采用了“文火慢煮”的方式，用了三年的时间，终于将这家企业治理得井然有序。
孔雀不向东南飞
今年上半年，一位江浙的朋友带着老板到广东招聘人才，两周之内出入六家大型人才市场，经历了几次现场招聘，约见面试了数批应聘者之后，基本一无所获。要么应聘者寥寥无几，要么双方达不成共识，于是，朋友给我打来电话相约见面，希望我给他们介绍一些中层以上的职业人士。
我如约来到他们的住所。听他们介绍了招聘经过、与应聘者面试的情况后，我试探性地问道：“你们把开出的待遇与广东同等职位的待遇比较过没有？”
朋友回答：“做过一些对比，问题不大，不会低于这边的待遇。”
我直言相告：“你们现在是异地招聘，首先应该考虑一个地域问题，如果你们开出的条件对于应聘者没有足够的吸引力，应聘者的职业安全得不到充分的保障，他们凭什么舍近求远跟着你们‘飞向东南’？仅仅是‘不低于’，那就是说，基本与这边的待遇不相上下，这种条件应该不会有多少人动心的。”
我又缓缓地告诉他们，必须站在现实的角度去分析和思考：
第一种情况，如果我现在暂时失业了，表面上看来，到哪里工作都无所谓，偶尔看到外地公司的招聘，也许会走过去尝试交谈一番。然而，即使面试官对我相当满意，但我最终能不能下定决心跟着他们走，一是要取决于他们给出的诱惑有多大，二是要取决于背后的其他因素。
第二种情况，如果我现在还在上班，而外地公司开出的条件与我目前工作的环境没有多大区别，我就不会考虑改换门庭。无论他们怎样游说，我即使口头上答应考虑一下，内心也不会真正接受——我对现在的工作也还算基本满意，何必抛弃现有的工作去外地？
第三种情况，如果外地公司开出的条件具有极大的吸引力，那么，不管我现在是否在岗，都会重点考虑。归根到底，打工者看重的还是利益，外地公司开出了让我动心的条件，也就是说，给出了让我放弃现有工作、“背叛”老东家而去为其服务的砝码，我自然会衡量轻重，自然会“人往高处走”了。
“你们还会考虑哪些因素呢？”老板急切地插话。
