一、全面营造良好的PK环境
企业文化是员工的内在信仰、核心观念，是内在的驱动力。薪酬、绩效通过机制的方式驱动员工的行为，而文化和信仰才是员工的永动力，才能让员工对企业产生发自内心的热爱和追随。
企业文化的三种类型
企业文化基本可以分为三种：马文化、狼文化、鹰文化（见表19）。
马文化--以门店销售为代表，属于服务文化，主要特征是优雅、服务、细致、持续，如门店、超市、网购、美容等属于马文化。
狼文化--以直销为代表，属于团队文化，主要特征是流程执行、团队协作、主动性、本地营销。把产品直接卖给客户的一般都是狼文化公司。
鹰文化--以渠道销售为代表，属于英雄文化，主要特征是独立、谈判、权威，比如工程类行业、大客户营销等。
马、狼、鹰三种文化分别适合不同的企业和人员气质，比如海底捞属于马文化，华为属于狼文化，长松咨询集团属于鹰文化。
表19企业文化的基本类型
企业文化类型适用销售方式特性核心名词
马文化门店销售优雅、服务、细致暗示
狼文化主动营销团队、简单、主动、执行要求
鹰文化渠道销售权威、谈判、独立权威
塑造企业PK文化这个环节很重要。如果公司的业绩有40%的增长是因为企业的营销做得好，那么营销带动业绩增长的主要原因是什么？是企业内部有狼性营销团队和充满竞争机制的PK文化。那么，如何PK才合理？在PK过程中遇到的困难和弯路该如何规避？
明确PK的作用
人是需要激励的，人是需要竞争的，PK是一种有效的竞争方式。
人都有比较心理，PK可以让人的状态达到巅峰。
PK是为了让所有员工的能力得到提升。
PK可以激发员工的潜能，让小肉鸡变成金凤凰。
不想当将军的士兵不是好士兵，不敢PK的员工不是好员工。
勇于PK是作为企业操盘手必备的素质。
PK，让员工莫名其妙地乐观，无可救药地兴奋。
PK是产生业绩的最好方法，有PK，企业就有发展的动力。
长松咨询集团40%的业绩都是PK出来的。
通过PK，长松咨询集团在2011年业绩实现了11倍的增长。
长松咨询集团很多学员的企业引入了PK文化，最多的业绩翻了12倍。
PK对于企业业绩有着至关重要的作用。PK体现了竞争精神与亮剑精神。作为企业操盘手，一定要敢于PK，勇于PK。冠军，永远不惮于PK！
形成PK文化
形成良好的PK文化，对于企业的发展有着至关重要的作用。
第一，为企业注入活力。良好的PK文化能有效地打破公司“一潭死水”的局面，在员工之间形成不满足现状和不甘平庸的态势，产生“鲶鱼效应”，提升公司业绩。
第二，增添员工动力。奋发向上的PK文化能有效地调动员工的工作积极性，唤起员工的工作激情。PK的胜利者，必然会成为其他员工学习的榜样和追赶的目标。对PK胜利者的褒奖不仅会使其热血沸腾，也会使失败者寝食难安，奋起直追。
第三，挖掘员工潜力。良好的PK文化能够使员工的精神始终处于最佳状态，使其有如履薄冰之感，能在拼搏和压力中激活自身潜能，点燃智慧之火。
第四，集聚员工智力。鼓励下级员工参与竞争是鉴定和识别人才、检验员工综合素质优劣和能力高低的有效方式，能为工作准确地进行人力和智力的最佳配置提供依据。
第五，增加企业合力。良性的竞争能有效地培养企业的团队精神，强化情感交流和思想沟通的力度，从而达到相互学习、增进友谊、增强合力的效果。
我们通过营造PK氛围、标语激励、早间会议、PK启动大会、定期公布PK排名和业绩、心理激励、向PK优胜者学习、进行动作分解、榜样复制，建立标准流程。
“士可杀，不可辱”，这句话贯彻到公司文化里面也是符合标准的。首先，PK不光是钱的问题，其目的是要引导员工关注荣誉。PK就是一种精神，要求员工敢于挑战。如果员工整天浑浑噩噩，就会把自己美好人生给糟蹋了。
在中国做企业没有什么密码，当你在技术条件基本可以的情况下，没有比别人更具优势的时候，战胜别人的唯一办法就是比别人勤奋。整个团队比别人勤奋，更能增强企业的生命力。通过PK，通过文化的熏陶，让员工变得有竞争意识。
二、科学构建PK系统
[1] PK的关键要素
PK的第一要素：氛围
第一个阶段，PK主导人是董事长，因为没有人有权力去调动他。
第二个阶段，PK一般为单一指标，便于考核。
第三个阶段，PK从业绩完成单位向综合完成单位过渡。PK可以先从营销部门开始，最后到服务部门、生产部门等。PK不是一个部门的事，整个企业要全方位参与到PK中来。
第四个阶段，同级人进行PK，比如子公司老总PK子公司老总，业务员PK业务员。
第五个阶段，可以进行公众PK，也可以进行多对一的PK。
第六个阶段，财务中心有权要求提供财务证据，也就是说，企业的具体业绩进账，要有财务证明。PK的统计部门为财务中心，如果有造假数据或隐瞒数据的现象，均取消涉及的单位或个人的周期提成，有分红的取消分红，有提成的取消提成。比如，有的团体或个人，感觉这个月PK不过别人了，这个月的业绩等下个月再报上来，造成一个月内没有业绩或者业绩很少，这样会影响公司的正常运营。所以遇到这种情况，如果被财务总监发现就取消他们下个月的参与资格。
PK的第二个要素：规则
一个月的时间太短，没有成效，最好是两个月为一个PK周期。规定PK金额的上下限，如下限2000元，上限20000元。在PK的规则中，有两个指标。
第一是单一指标，如销售额、合同额、生产量、客户数、工程数等。比如营销人员的PK、子公司总经理的PK都可以用销售额作为指标。
第二是综合竞争力，如子公司总经理的综合竞争力核算形式可以采用积分制。比如第一个指标是销售额减去20万元，业绩每多出1万元积1分，如果销售额为19万元那就是0分；第二个指标可以是前端产品的销售数，销售一个为1分，还有台数、量数、吨数等计量单位；第三个指标为达到业绩20万元/月，每月积10分；第四个指标为资金周转情况，每多周转1万元积2分。
以上四个指标总积分的排名情况为PK的结果，这就是综合竞争力排名。到底PK什么指标，是根据公司需要来决定的。一般来说，可以由PK与被PK的人提出标准。
PK的规则1：业绩低的PK业绩高的为正PK，业绩高的必须接受PK，没有放弃的权利。业绩高的PK业绩低的为反PK，最低可以加1倍的赔付，最高可以加4倍的赔付。业绩高的人PK任何人都可以加分。
PK的规则2：买码的人只能是买业绩低的。
PK的规则3：每个PK者至少PK两人以上。
上下级的业绩PK需要有单独的政策。假如我是你们的上级，我跟大家承诺：“谁能4个月内完成业绩2000万元，奖励保时捷一辆。4个月内完成2000万元业绩的70%，保时捷就是你的，公司帮你付70%的款项，你自己付30%；完成业绩2000万元的50%，公司帮你付50%，你自己付50%；如果到年底完成率低于50%，你就要赔我15万元。4个月内完成业绩1500万元的，奖励奔驰一辆，马上就可以把车开走；完成1500万元的70%，公司付70%的车款，另外30%由你来付。依次类推。”那么，下一步我还用干活吗？
“公司还另外规定，一年内获得8个培训冠军的，可以担任公司的副总裁。公司选副总裁从来不选人，只看业绩数字。也就是说，如果一年有8次冠军被你拿走了，你就是下一届的公司副总裁。这也是在告诉大家，有一天我提拔某人当副总裁了，你们不要有什么意见，人家是自己干出来的，有本事你们也拿冠军。”
为了激起大家PK的热情，我们一般把PK的筹码比例调整为1∶8，也就是说完成冲刺目标，公司给你100万元，完不成你给公司12万元。当然，很多公司元老也都为公司的发展立下了汗马功劳，刚开始创业的时候真的是一分钱一分钱地挣，一个门一个门地敲。
不过，企业里不想PK的人也有，PK不好有可能输1～2万元。如果员工的士气没有调动到最佳状态，利益的分配没有谈清楚，员工心里面的小疙瘩没有解开，就不要让他们去PK。就像打仗一样，内部还在为争银子吵架，还打什么仗，怎么可能会赢？这些人中，只要有一个人的问题没有解决，就不要让他们PK，因为就算这样做了也是没有效果的。要想有结果，他们的情绪一定要调动到最佳状态。比如向你的团队宣誓：我是一个管理者，担当责任，为员工舍利益，培养你们，帮助你们开发客户。这样员工的感受就不一样了，员工的成就感就来了。
只要你把员工看成兄弟，让他们有荣耀感、有成就感，激发他们的信仰，告诉他们挣钱就像“偷菜”一样容易，这种状态就起来了。
有的学员说他们单位现在正在PK，但是觉得PK就像打麻将、赌博，感觉把团队的氛围都搞坏了，这种情况怎么办？如果遇到这样的情况，就可以对综合竞争力进行PK和销售PK。
PK的及格率大概是30%，就是取中间位置的平均差，不能PK得太大了。销售PK的话，公司只给前几名奖励，比如工资起步价从2000元开始，底线有两个：一个是你要PK多少家，一个是你认多少业绩。
有些公司很早就有PK机制，但是做得不是很理想。比如有的人根本就不愿意参加PK。他们不愿意参加PK的影响因素主要有以下几个方面：第一是董事长的调动能力；第二是PK的指标；第三是PK的过渡；第四是PK游戏规则的制定；第五是公众PK的力度，第六是统计部门的要求，第七是标准的制定。
