公司可以出台费用标准，规定地域费用由公司承担，生活费用由个人承担、公关费用按照特殊规定执行。
方案二：公司进行百分比的明文规定，由个人自行决定。
比如销售额的1%直接返还给个人，不要发票，公司承担税务部分。如果你的销售额达到100万元，其中就有1万元是给你的公关费用。至于你最后花了3万才搞定这件事，那就是你自己的事。你一分钱没花也是可以的，公关费用可以自己收着。
方案三：公司规定总经理的费用支配权。
比如公司规定销售费用来源是销售额的1.5%，就相当于100万元的销售额就有1.5万元作为销售费用，这1.5万元里面，如果要请客户吃饭可以向总经理申请，总经理一签字就能入账，但这个是要有发票报销的。当月没有消费的部分不放到下月。超标部分扣总经理的绩效，连续三个月超标，取消总经理一个月的审批权。
公司一般在这三种方案中做选择。我们公司里这三种方案都有使用。关于这个问题我请教过很多做营销策划的老师，他们也给过我一些资料，大概有三四十种方案，但最可行的就是这三种。目前上市公司里采用最多的也是这三种方案。可能除了以上提到的，销售费用里还会涉及一些市场费用，比如举办活动，那就做出预算，走报销流程就行了。
二、研发型企业技术团队的薪酬
很多企业已经建立了自己的研发战略团队，如果现在你的企业仍然没有研发战略团队，那是很危险的。
500年前，一个国家战胜另一个国家最首要的因素是人多，可能杀敌一千自损八百，哪怕杀敌八百自损八百，只要我人多，也能打败你。但是现在不行了。虽然很多国家的科技发展缓慢，但有些国家的科技在飞速发展。企业也是这样的道理，“落后就要挨打”始终是不争的事实。
一个行业一定是排在前三四名的企业具有极强的研发能力。为什么苹果手机一面世，我国很多山寨手机品牌会群体性崩盘？因为它们做出来的手机根本没法跟苹果手机比。
一般来说，企业都很重视研发，但研发人员的工资到底该怎么发，包含哪些项目，很多人都不清楚。只有把这些搞清楚了，将来你跟研发人员谈薪酬的时候，才不会乱了阵脚。
工资
我们可以依据胜任力、资质、级别等因素来判定工资的高低，即岗位价值工资制。
比如一个医科大学的博士来到你的公司，你只给他1500元的基本工资，这肯定是不可以的。所以要有资质、级别、胜任力这些指标作为依据。一般技术团队的基本工资要比别人高，因为受学历、知识储备等因素影响。
项目研发环节提成
项目研发环节提成，即按照实现研发进度而获取的提成比例。这个费用算是成本，为研发经费的一部分，大约占总收入的25%。比如研发了一部打印机，研发到某个阶段的时候，如果因为还没有成就就不给研发人员提成是不合适的。比如一些大型的研究项目，都研究了十多年了，现在还没有真正成功，这时如果不给科学家发点研发经费，他们可能早就辞职不干了。
我在北京召开过一次论坛，有个嘉宾的一句话让我特别痛心，他说他本来是内地的教授，后来被聘请到香港科技大学。内地教授拿的是耻辱的工资，活得没有尊严。他去香港科技大学做教授后，年薪500万港币，有洋房或公寓一套，提供车一部，并且医疗支出费用只占医疗原费用的1%。这说明我们国家对科技人才，尤其是企业、政府对科技人才的重视程度还远远不够，对研发投资的比例太少。
我国的教育经费投资一直都没有超过1.2%，另一种说法是这项投资仅仅为1%。1%是什么概念呢？乌干达的教育经费投资是4.5%，印度的教育投资是4%，美国的教育投资是3.5%。
一个国家也好，一个企业也好，对教育研发都要舍得花钱，并在做完一个阶段后给予相关人员一定阶段性的奖励，这样他们才能保持持续创新的动力。
项目专利环节提成
专利是公司的，研发的产品也是公司的，因为都是公司投资的。实现了环节专利及着作权，获取的奖励提成的计算方法为：研发经费+公司利润研发经费投入所得，这项提成约占研发人员总收入的25%。
项目效益提成
项目效益提成是项目成功后经市场验证产生经济效益，而获取的奖励提成。此提成来源于项目利润，约占相关员工工资的50%。
项目持续分红
前四项占总提成收入的50%。我说的50%是个大概的比例。如果技术人员一年挣100万元，这100万元是环节提成+专利利润提成+分红提成，其中分红提成要占总收入的50%。
不管你是做建筑的、设计的、工程的、律师的，还是医疗器械的、产品研发的、食品研发的、服装研发的，无论你是哪个行业，假如想要引进一个项目总监，工资应该怎么发？
第一，岗位工资。当然具体数字是多少是要做市场考核的，不同的行业水平不一样。
第二，进度工资（环节工资）。比如把研发分为4个环节，也就是公司经过4次验收。每个环节奖励该岗位人员3万元。因为可能下个环节就不是你来研发了，而是别人研发了。
第三，国家认可专利工资。专利注册成功后，奖励5000～20000元。
第四， 项目效益工资。项目推向市场后产生效益，拿10%的项目核算利润分红（扣除税金和发展备用金）。这个比例是假设的，一般都拿不到这个比例。正常情况的环节研发应该是2%，项目负责人大约是7%。
第五，项目持续收益工资。如担任管理岗的人再拿管理分红2%。当然，这个比例也是假设的。
如果是整合专家型研发，整合有4种方式：
“苹果式”整合。
创造一个平台，每个人独立经费研发，进行销售额利益分配共享。别人研发了产品之后也可以到我的平台上卖东西，卖完以后我们按比例分成，这是“苹果式”整合。
资源布置整合。
由老板负责做投资平台，专家携带产品作为公司项目，分成的基本原则为均等分配，即50∶50的比例。也就是我有钱，你有项目，你把项目专利给我使用，如果赚100万元，你拿走50%，我留50%。
专项式整合。
这种整合形式就是由老板投资，项目人以技术或项目入股。老板可以出让最高20%的股份或分红。
研发式整合。
由公司提供平台和研发资金，有胜任能力的技术人才进行研发，研究成果的专利属于公司，技术人才可以分到15%的利益分红。
其实，很多公司不知道怎么整合研发。
现在很多公司都属于“苹果式”整合模式。比如绿化、游乐园，就没有必要自己弄，完全可以进行招标，产生了利润之后再分钱。“苹果式”整合最大的特征是自己有平台，没有平台就没有吸引力。“苹果式”整合的原则是平台拿30%利润，研发者拿70%利润。一般来说，公司出现问题都是因为利益分配、股权激励、机制约束、商业保密没有谈好。
如果你请的一个专家来了公司以后，给公司创造了50万元的销售额。但后来他自己私下找了客户，把50万元的销售额装到了自己腰包里。这样的专家是不是令人深恶痛绝呢？但你怎么不想一下，如果没有这个专家你也没有那50万元的销售额。如果是我，我就要找1万个这样的专家，1万个专家给我创造的就是1万个50万元。只要他能给我创造销售额，私下里做单，我也会同意。
专家本身就是在做生意。与专家合作一次之后，即使你不再和他合作了，他还是会再做生意养活自己。我们要在跟他签专业保密书、股权激励之前，自己先有一套完整体系。
专家之所以敢接私单，是因为你还不够强大，还不能威慑他。等你的平台强大了，他私下做单的可能性就小了。威慑专家的最好办法就是整合更多的专家。如果你有1万个专家，哪个专家敢自己接私活？但是你如果只有一个专家，这个专家即便做了私单你也不能解雇他，因为你还离不开他。
假如你做服装生意，服装设计师总共才3个，这3个设计师肯定牛得不得了，但是如果你跟500个设计师合作，设计师们会以和你合作为荣的。
有个学员告诉我说，有一个国际化专家团队看中他公司的前景，主动提出要与他合作，但在利益分配方面他有些困惑，特别是在他的设计研发和市场利益分配方面。
我问他：“你是想要把他们作为你的股东还是只想聘用他们？”他问我：“两者有什么利害关系？”我说：“具体选择哪一种首先要看你的企业战略。另外，还要看他们想不想变成你的股东。”他说：“他们肯定是想变成我的事业部的利益相关者。”我说：“那你后面肯定会出事儿，因为你们之间的合作关系，你是想让他们变成打工的，他们想变成利益相关者。你们将来的矛盾根源肯定会在这儿，这还真不是多少钱的问题。因为双方的合作错位了。”
在合作中，是不是满足对方的位置和需求，有几个重要指标：
该职员是否为顾客期待的职员。
培养该职员的成本。
该职员提供的资料证明及过去案例证明。
该职员的历史就业背景。
该项目在我公司的位置及规划。
这5条中符合4条，这个人就可以成为股东；符合3条以上这个人可以成为利益相关者。首先，我们来看看成为股东的条件：有专利性项目，最高拿到20%的注册股权。否则可以按期权制，就是在公司超过5年就变成股东了。利益相关者是成为项目的利益期权者，享有该项目的利益分红。分红比例专家型最高为50%，管理型和研发型最高为15%。
如果我是这个学员，我会先问这个合作团队第5条内容，也就是先问我公司规划的项目他们能不能做？很有可能他们规划的内容里根本没有这个事儿，只是他们手中有个项目，所以对你说：“老板你有钱，你有平台，你帮我做吧。我们一起分成。”这样的项目一定要小心，因为这不在我们本来的规划之中。
如果是对方非要和你合作，你们可以再成立一个公司，千万不能因为他有一个项目要和你合作，你就爽快地同意了。这样做的话最后你可能会发现公司全乱套了。所以要合作，首先看他有没有适合你的规划的优势项目。他如果没有，那问他过去在哪家企业做过研发？具体研发过什么产品？谁是证明人？如果他说自己刚毕业，这个项目只是一个想法，那你就更要审视你们之间的合作了。接着你问他能否提供研发证明或者过去的案例，如果他说过去没有研发过，你还敢跟他合作吗？如果他说研发过，你要问他有多少个专利，让他给你提供一下证书原件复印件等资料。
这些都考察过之后，你要考虑，你培养他要花多少钱？还要看能不能培养出来，如果发现他确实是培养不出来的，再看公司需不需要这个岗位，他对于这个岗位是否符合？
如果上述5条他全部符合，那就不用谈了，可以直接考虑给他注册股份。也就是说，你和他谈合作，不能仅凭自己的想法来决定是给他A方案，还是B方案、C方案，也不取决于你想把他规划成什么样，而是取决于这个人对企业的重要性。
比如我和合作伙伴谈合作，谈话从来不超过15分钟。 我们长沙公司的董事长是陈载丰，总经理是郭陆平，最大的股东是我。我给了董事长49%的股份，我个人占51%的股份。郭陆平做总经理没有股份，只有30%的分红。也就是说，他如果挣了100万元，我们就给他分30万元，剩下的70万元我和陈载丰按照股份比例分。
后来郭陆平去做南昌公司的董事长了，他在长沙公司的分红按照公司政策过几个月就没了。我和陈载丰重新注册公司。陈载丰跟我谈价格，我问他有什么想法？我是这么说的：你继续占49%的股份，我仍然占51%的股份，但你现在担任董事长兼总经理。他说要是再来一个总经理该怎么处理呢？我问他，他认为应该怎么处理？他的建议是新来的总经理可以拿30%的分红，不给股份。我说你给你自己分得太少了。我们可以算一下，如果总经理拿了30%的分红，还剩70%的分红，乘以他49%的股份，即分得34.3%，作为董事长这个比例还是比较吃亏的。所以我告诉他，我多给他长6%的分红，即董事长拿40%的分红，总经理拿30%的分红，我拿30%的分红。他一听兴奋不已，说：“贾老师，没有见过你这样谈判的，沟通成本如此之低。”
我们公司是这样的，给管理人员的股份是有一定规定的，不管股份给多少，0～2年为分红，离职时没有任何补偿。其实这不是我规定的，是国家规定的。在这方面，国家有具体的指导办法。比如一个药店准备给店长2%的股份，意思就是店长在两年内有分红，离职的时候没有补偿。2～5年为期权股份，离职时按注册资本补偿。比如注册资本100万元，2%就是2万元。但也很有可能注册资本100万元，企业逐渐做成实际资本900万元了。这个阶段离职也是按注册资本计算的。5年以上为注册股，方案有两种：一是离职时从原股中回购。这是强制性的，回购的比例按实际价格；一是股东离职了也有权保留自己的股份。
这两种情况都是工资另算，股东参与管理岗位的要拿管理岗位工资。有的老板从来没拿过工资，这是不对的。因为股东分红和拿工资付出的代价不一样。要是分红，税就多了，拿工资的税就少一些。在公司工作5年以上的总经理走了，公司可以把一些股份回购过来，给他补钱。
比如前文的例子，我占51%的股份、董事长占49%的股份，又来了总经理之后，分红方式就变成了30%、40%、30%，这种分红方式两年之内是不体现在公司章程上的。如果过了两年，有两种处理办法。
第一种办法是跟有股份的董事长签合同。
合同上说明，你离职以后，你的股份按注册资本回购。我见过这样的合作合同。
王小猴与赵石头，共投资3000万元，开×××公司。
第一条，双方每年分50%的分红；
第二条，由王小猴担任法人代表兼总经理兼董事长；
第三条，由赵石头担任总监；
第四条，大家共同独立实现共同富裕的目的。
有人问我这合同签得怎么样，我说不怎么样，简直是开玩笑。王小猴担任法人代表兼总经理兼董事长，那如果王小猴给自己发1500万元的年薪，赵石头怎么办？如果年利润总共2000万元，他给自己发1500万元的工资，从法定程序来说也是没有问题的。
合同写清楚非常重要。公司的股东决策、经济纠纷、利益分配、增加股东等任何重大决策均可以按合同执行。开公司之前要先签合同。
有人问按实际价格回购股份，实际价格不需要评估吗？其实，实际价格基本是在处理的时候按双方谈好的价格执行的。比如1000万元的资产，基本上按实际价格800万元或者700万元来计算，因为还要考虑折旧等因素。
股东分家这种案例我处理得太多了，遇到这样的情况我一般不会先做评估，因为评估需要好几个月的时间，很没必要。评估结果肯定是离开的股东最吃亏。
