无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，保持公司的持续发展和个人的不断进步。
（第249堂）绩效考核要遵守哪些原则。
管理箴言。
制定绩效考核制度要针对客观实际来进行，尽量避免主观性和掺入感情色彩，做到公正、公平、客观和合理。绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力。
绩效考核是项系统工程，每个环节的失误都会造成这项工程难以正常运行。要制定科学合理的绩效考核制度，需要遵循一定的原则。
1公平原则。
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2严格原则。
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映员工的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准，要有严肃认真的考核态度，要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3单头考核的原则。
对员工的考核，都必须由被考核者的直接上级进行。直接上级相对来说最了解被考核者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考核评语，不应当擅自修改。当然，这并不排除间接上级对考核结果的调整修正作用。单头考核明确了考核责任所在，并且使考核系统与组织指挥系统相一致，更有利于强化经营组织的指挥机能。
4结果公开原则。
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进，也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，努力上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5结合奖惩原则。
依据考绩结果有赏有罚、有升有降，除精神激励外，还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系。这样，才能达到考核的真正目的。
6反馈的原则。
考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果时，应当向被考核者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，指出不足，提出今后努力的参考意见等等。
7差别的原则。
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性，鼓励职工的上进心。
（第250堂）绩效考核要把握的五个要点。
管理箴言。
绩效考核要综合考虑影响绩效的各方面因素，将绩效考核的每个环节有机地衔接起来，确保绩效考核的科学性、操作性与客观性，最大限度地发挥绩效考核的效用。
绩效考核说起来容易，做起来困难，绩效考核在实施过程中常常遇到许多意想不到的问题。要制订完整合理的绩效考核体系，真正发挥绩效考核的作用，要把握以下五个要点。
1科学设计绩效考核指标。
考核指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。要结合自身和员工的工作实践，提出效率明显的管理制度、管理程序和管理方法，避免抽象烦琐的程序，使考核制度和方案具体化、通俗化，员工更能理解和把握，而且便于操作，如此才能提高绩效考核工作的效率。
2合理确定绩效考核周期。
所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。设定考核周期的好处是：一方面，在较短的时间内，对员工的工作结果有较清楚的记录和印象；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时改进工作，避免将问题一起积攒到最后处理。
3分层设定绩效考核角度。
在考核中，企业还经常要面对从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。一般来说，企业的高层经营者应由直接上级考核；企业中层管理者是企业做好绩效考核工作的关键，这一层次的考核适宜采取“三百六十度考核”。企业技术人员、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核与直接主管考核相结合为宜。
4清晰界定绩效考核重点。
员工绩效考核的根本目的，是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等进行正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。绩效考核的具体目的，决定着考核内容与考核重点的差异。
5认真组织绩效考核面谈。
考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围的一种十分重要的方式。一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤，即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。面谈可以增进了解，消除双方的误会，明确考核方案的不足之处，与员工达成一致的看法，共同对方案作出改进。
（第251堂）绩效考核六步走。
管理箴言。
绩效管理流程是一个环环相扣的循环工作过程，每一环节都要不折不扣地严格完成，通过每一环节的优秀业绩，来保证整体业绩的最优。
企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施，把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。
1编制工作计划。
根据考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每项重点工作的考核分值。
2确定考核周期。
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期。工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才能完成的工作，也应列入工作计划进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况；在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
3校正量效化指标。
绩效考核要求重点工作的开展和完成，必须设置量化、效化指标。量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。
4调控考核过程。
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
5验收工作成效。
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进作出点评。
6考核结果运用。
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。
（第252堂）绩效考核八大常用方法。
管理箴言。
绩效考核方法直接影响到考核的结果，在应用实绩考评法时，应尽可能把反映员工工作成果的所有指标都包括进来，以便全面考察每一位员工的工作成果。
企业管理中实施绩效考核，方法多种多样，通常有以下几种。
1图尺度考核法。
是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2交替排序法。
是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3配对比较法。
是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法。它的特点是，每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行比较，所有被考核者在每一个要素下都获得充分的排序。
4强制正态分布法。
是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5关键事件法。
是一种通过员工的关键行为和行为结果，来对其绩效水平进行绩效考核的方法。一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的，非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平作出考核。
6行为锚定等级考核法。
是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7目标管理法。
目标管理法是现在更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8叙述法。
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
（第253堂）风格独特的三百六十度绩效考核。
管理箴言。
实行三百六十度绩效考核，应与企业自身的发展战略、组织文化等内容有机地结合起来，在整个考核的过程中，尤其要强调员工的参与感，争取实现上下级和同级之间的高度信任。
三百六十度考核是由考核对象、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其他相关者，来对考核对象进行评价，通过汇总各方意见，来了解被考核者的业绩和能力。考核结束后将考核结果反馈给本人，以达到改善行为、提高业绩的目的。
传统的绩效考核方式主要是上级主管对下属员工进行考核，所获得的评价比较单一。而三百六十度绩效考核则是从多个角度来评价被考核者，由此而得出的考核结果更加客观、全面、公正和可靠。成功的三百六十度绩效考核具有如下优点。
一是通过评估反馈，被考核者可以从多方面获得关于自己素质能力、工作风格和绩效表现的评估意见，能够较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，从而有针对性地制订绩效改善计划，为个人未来职业生涯及能力发展提供参考。
二是实施三百六十度绩效考核时，被考核者所获得的关于自身工作情况的信息来自多个评估个体，这便导致评价信息更易于得到被考核者的认可。
三是实施三百六十度绩效考核有助于促进成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
四是通过实施三百六十度绩效考核，有助于提高员工服务客户的水平。
不过，设想并不等同于现实。三百六十度绩效考核虽然先天具备很多优点，但是由于三百六十度绩效考核涉及的人员较多，而且很多人员之间都存在利益博弈关系，所以导致一些评价者所提供的评价并不真实。要使三百六十度绩效考核能够发挥出积极的作用，需把握如下三个要点：
第一，明确企业实施三百六十度绩效考核的目标，并运用相应的评价指标来评估实施效果。
第二，制定详细的执行措施，贯彻执行这种考核方法。
第三，将考核结果反馈给被考核者。只有把考核结果客观地反馈给被考核者，才可以看出三百六十度绩效考核的效用如何。
（第254堂）走出绩效考核的常见误区。
管理箴言。
绩效考核的误区就是绩效管理的黑洞，只有消除误区，填补黑洞，绩效考核才能发挥效力，绩效管理也才能从根本上取得成功。
企业实施绩效考核的情况不一而足。毋庸置疑，企业在引进绩效考核制度之前，都有过非常美好的预想。但是，在实际操作中，绩效考核体系却不一定能符合企业的预期。原因在于，企业在实施绩效考核的过程中，存在如下几个误区。
1强调绩效考核而忽视绩效管理。
大绩效考核并不等于全面绩效管理，很多企业却把绩效考核当做了绩效管理的全部，以为绩效管理就是考核。其实，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
2强调量化指标而忽视质化指标。
一提考核，很多人强调的只是量化指标的考核。需要注意的是，往往非量化的考核，如素质、态度、精神、风格等等，比量化的考核更加重要。
3强调被考核者而忽视了考核者。
考核应该是全员性的，很多管理者在考核中，往往眼睛向下死盯基层员工，而忽视了对手握考核权力的自己的考核。应该说，对考核者的考核，往往比对那些被考核者的考核更加重要。
4强调关键指标而忽视其他指标。
有的管理者只看重有关键指标的考核，而往往忽略了那些非关键的指标。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。
5强调技术手段而忽视教练手段。
在考核中，管理者往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等，以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况，对被考核者进行适时的培训，通过培训提升员工的绩效，这才是考核的目的。
6强调事事考核而忽视信任法则。
考核中一个常见问题就是：要么单一强调关键指标，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任，以为员工的行为只有在考核中才能实现管理、工作尽责，岂不知员工自身还有主观能动性和一定的责任意识。
7强调部门效益而忽视整体效益。
由于考核的刚性原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，造成企业的整体效益很难实现。企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。
8强调考核分数而忽视绩效面谈。
考核分数一旦确定，有的管理者便一切以分数为依据，对员工进行分数评价，而忽视分数背后的因素。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好地解决形式考核所不能解决的深层次问题，而只有这些深层次问题得到解决，员工才能更上一层楼。
（第255堂）不要设定过高的绩效目标。
管理箴言。
