近半个世纪以来，人类活动越来越复杂，出现了众多的“大科学”、“大工程”、“大企业”。有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等，从设计到施工，从工艺到造型，异常复杂，耗资巨大，用工惊人。还有一些规模庞大的联合企业，职工以数十万计，机构遍布全世界。这些程序复杂、功能综合、因素众多、规模宏伟的大科学、大工程、大企业的正常、高效运作，都离不开组织的作用。
(第一节)企业的组织结构。
组织结构的内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系，所以组织结构又可以简称为权责结构。企业组织结构是实现企业生产经营总目标和总任务的工具，是协调企业内部各方活动，谋求企业整个系统的高效率化的工具。
企业组织结构的内容。
企业组织结构就是企业各构成部分以及部分与部分之间的相互关系。也就是说，企业组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于企业目标之上的，把要完成的任务划分和安排成几个可以管理的部分。企业组织结构包括划分部门、管辖范围和委员会三个方面的内容。
（一）划分部门。
划分部门就是将工作和人员组编成可管理的单位，创设可管理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人如果能具备必要的技能、知识与时间，他就能完成一个公司的所有工作。
一个小吃摊的营业兴旺了，摊主感到没有足够的时间来同时做食品和服务工作，可能会聘请一位能够胜任有关制作食品一切工作的厨师，摊主自己服务顾客和管理小摊。这样，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。当这个摊主的营业进一步地发展，成为一个能接纳一百位顾客的饭店，厨师的工作就要进一步细分：厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作，并监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的职能；餐厅里有一个监督员，指挥男女侍者服务；店主本人则从事管理的职能，协调所有人员的工作。如果发展成联营饭店，那么每一个饭店就是一个可管理的单位。所以，部门化会出现在组织的各个层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？
1.划分依据。
划分部门的根本目的在于分工，划分部门的依据有以下五点。
（1）职能。
职能是指互相联系的活动。在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。很少有人能够对各个方面的知识都精通。规模小的公司，业务量小，只需要很少的管理人员，因此，往往是一个人管理许多事情。从某种程度上说，这种管理的效率是很高的，因为不需要其他的协调方式。在规模较大的公司，组织管理划分为若干个职能部门来进行便是一种必然的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。
按职能划分部门的优点有以下四点。
①合乎逻辑，经过了时间的考验；
②遵循了职业专业化原则，简化了职业训练工作；
③高效利用人力资源；
④职能专业化减轻了主管部门经理的责任，提供了在上层加强控制的手段。
按职能划分部门的缺点有以下三点。
①各职能部门往往会强调自己部门的重要性，各部门之间的协调比较困难，破坏了公司的整体性；
②按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，对于大公司的总经理来说，无疑责任很重；
③由于缺乏更多的位置，经理人才的培训受到限制。
（2）产品。
在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。按产品划分部门的做法，正在被广泛地应用，而且也越来越受到重视。
按产品划分部门的优点有以下四点。
①将注意力和工作重点放在产品上，这对于适应激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的；
②分部可以形成以利润为目标的责任中心，从而分担了总公司的一部分责任；
③容易适应产品及劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化；
④为总经理提供可测量的训练场所。
按产品划分部门的缺点有以下三点。
①要求更多具有总经理能力的人才，以保证各产品分部的有效经营，而这样的人才往往是很难求的；
②由于总部和分部业务的重复而增加成本风险，造成经济的集中服务的困难；
③分部具有独立的权力，分权或控制不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。
（3）顾客。
零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层。例如化妆品销售，可以设护肤品专柜和彩妆专柜。
（4）地区。
规模较大的公司或者业务工作在地理位置上分散的公司，例如跨国公司，可以采用按地区来划分部门。在交通很发达的情况下，要管辖的下属人员人数很多而又分散在广阔的地区时，按区域建立管理单位不失为一种合理的方法。
按地区划分部门可以把重点放在本地市场和问题上，由于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，可以取得地区经营的经济利益。不过采用这种划分方法需要更多具有总经理才能的人员，使经济集中服务较为困难，也增加了公司总部的控制问题。
（5）过程。
生产一种产品的过程或设备可以作为决定工厂一级部门化的基础。例如，将所有铣床组成一个部门，而将其他所有车床安置在另一个部门，就是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可以作为决定有效部门化的基础。例如，在一个食品生产企业中，包装也可以成为一个作业单位。
现代企业部门的划分一般综合各种标准。例如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据来划分部门。所以，现代公司部门划分的依据是多重的。
2.应考虑因素。
划分部门时应考虑以下四个因素。
①充分运用专业化的优点，进行合理的分工，但不能过分强调专业化部门无限制地增多。
②力求管理与协调的便利。例如百货公司，某一种商品的进货与销售可以由一位主管来负责，使得满足顾客的需要与进货随时都能统一起来。
③激发足够的重视。例如IBM公司1963年的组织结构是公司总部下设立系统发展、系统制造和资料处理三个部，在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门以及25个为顾客咨询的部门，还有两百多个训练和设备维修部门。1963年到1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了360型计算机，这使得维修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前感到自卑。因此，1965年IBM公司将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工程部--此部与其他部门处于同等地位。这样，公司总部由原来只管理三个部变为管理四个部了。
④降低费用。一般地说，部门越多，费用越高，这不仅是因为新成立一个部门时需要人员、办公室，电话费支出也会增加，而且部门的增多会使组织的协调手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。
（二）管辖范围。
管辖范围就是管理者能管辖的部门和下属人员的数目。管理者管辖的下属人员多，就称为管辖范围宽；管理者所管辖的下属人员少，就称为管辖范围窄。
管辖范围宽便于高层人员与基层人员的交流，有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员充分发挥积极性和主动性。有些企业为了发挥下属人员的作用，会有目的地使管辖范围稍宽些。不过管辖范围宽往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。
管辖范围窄，可以更加严格地控制下属人员的活动，可用更多的时间来协调下属人员的工作，能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。不过管辖范围窄，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。
管辖范围的宽窄都有各自的优缺点，没有一个固定不变、万能的管辖范围。一般情况下，公司对管辖范围的选择应当考虑以下五个因素。
1.部门的划分。
一般来说，部门划分较细，管辖范围就应该宽一些；部门划分较粗，管辖范围宜窄。
2.组织层次。
由于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大，所以基层组织的管辖范围较宽。而高层组织的工作多数是多变的复杂工作，所以，高层组织的管辖范围就应当窄些。从组织层次的角度来说，减少组织层次，就要求扩大管辖范围的宽度；增加组织层次，就会使管辖范围变得窄些。
3.分析工作性质。
分析工作性质包括分析工作的重要性、工作的变化性以及下属人员工作的相似性。如果工作很重要，管辖范围应当窄些，而对于不太重要的工作，管辖范围可以宽些；对于复杂、多变、富有创造性的工作，管辖范围窄些为好，而对于例行性的工作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，管辖范围则可以宽些；如果下属人员的工作具有相似性，管辖范围可以宽些，而对于下属人员的非相似的工作，则管辖范围应当窄些。
4.公司领导和下属人员的工作能力。
如果领导人员的工作能力强，那么管辖范围可以宽些，反之，管辖范围就应当窄些；如果下属人员的工作能力强，管辖范围就应当宽些，如果下属人员的工作能力弱，管辖范围则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力来使管辖范围变宽。
5.授权程度和监督系统的完善程度。
如果公司在管理工作中更多地采用授权的方法，即把工作权限较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么管辖范围可以宽些，如果授权很少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，那么管辖范围就应该窄些；如果公司的监督系统比较完善，可以有效地控制各项工作的运转，减少领导人员的监督时间及精力，那么管辖范围可以宽些，如果公司的监督系统不健全，碰到问题都得领导人出面解决，那么管辖范围就应该窄些。
（三）委员会。
公司里的委员会组织，是由集体来进行讨论，提出建议，做出决策的一种组织形式。委员会组织的最大特点是集体活动。
1.委员会组织。
根据委员会组织工作任务的不同，公司可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的；还有一些委员会纯粹是为了接受信息，既不提建议，也不做决策。
公司设立委员会组织是作为公司经营管理的一种手段。委员会组织的根本目的是实现公司的经营管理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体判断、利用众人智慧的好处而设立；有的是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调计划及其执行情况而设立；有的是作为信息沟通的组织而设立，等等。
2.委员会的优点和缺点。
委员会具有以下四方面优点。
（1）集思广益。
常言道：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，集体判断常常胜于单独一个人的判断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。一个需要不同的知识和各种经验去求得最优答案的问题，往往需要集体研究讨论。
集体判断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时集体成员的相互作用、自我批评也可以改进集体的判断。集体判断还可以使最后的决策更有可能考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就可以使得所采取的任何行动能顾及所有参加部门的需要。当然，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体活动来实现。如果一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样可以取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都这样做，并且，实际上在许多情况下也不需要这样做，但一些决策需要知识与经验广泛集中的时候，从制度上保证决策的集体判断就必须运用委员会了。
（2）提供动力。
有的人会因为事先不与他们商量，而反对或消极执行决策，委员会可使更多的人参与决策，参与编制计划或决策工作的人通常会怀着更大的热情去接受和执行这些计划或决策。由于参与决策的制订，人们更多地了解了以前不知道的事情，而能更好地执行决策和对待决策。对于决策的支持者来说，积极地执行由自己的努力而建立的计划是合乎情理的；而对于决策的反对者或旁观者来说，集体的表决使他们产生压力，他们会感到不执行决策就是一种错误。
（3）防止专权。
委员会内部适当的权力制约可以避免个人权力过于集中，例如董事会制约董事长的权力和行动，就属于委员会内部权力制约。虽然在大多数情况下，委员会主席的意见在很大的程度上影响着决策的方向，不过委员会中总有一些委员不管委员会主席的看法如何，都要坚持发表自己的意见，如果委员会主席的观点对组织不利时，其他委员也不会投赞同票。如果委员会的委员都是经选举产生的话，权力的相互制约更具有实质性，各个委员的作用更大。委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约，从而更有效地防止了专权的产生。
（4）沟通协调。
委员会也是一种协调的方式。委员会定期召开，委员们面对面地沟通、接触，可以交换情报和信息，不但节省了时间而且也加强了相互之间的了解。因此，委员会可以完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部门组成的经营或管理委员会，或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。
前三个优点应当归功于作为一个集体而起作用的委员会的成员之间的相互影响，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。
但是，委员会本身也存在缺点，如果对这些缺点没有足够的认识，就很难有效地利用委员会这一组织。委员会主要有以下四方面缺点。
（1）责任难以明确。
