第三十四章第四节木板之间的合作
如果公司的各部门主管和骨干员工都非常优秀，但由于各主要部门意见不合，矛盾重重，就可能导致经营状况不是很理想或者与日俱下。一个方案本来大家都认可，但如果A部门先提出，B部门就反对；如果B部门先提出，C部门就反对。很显然，这里的问题在于虽然每一条木板长度都足够，但相互之间缝隙很大，还是无法装满水。这时决定木桶容量的不只是最短的木板，还包括木板之间的缝隙。
阿里巴巴曾有令互联网同行羡慕不已的梦幻“四○”组合：CEO（首席执行官）马云、COO（首席营运官）关明生、CTO（首席技术官）吴炯和CFO（首席财务官）蔡崇信。
马云和蔡崇信在阿里巴巴创立时结识；关明生2001年1月加盟阿里巴巴，曾在GE等世界500强企业中担任要职；2000年5月加入阿里巴巴的吴炯，则是雅虎搜索引擎的发明人。
作为团队的领导者，马云更是个布道者，就像唐僧和陈近南他们一样。将目标和使命牢牢把握，看清方向，其他的事由其他人去做就行，发挥员工的专长，自己要做的只是根据各人的特点，在合适的时间合适的位置用合适的人，而不是亲自去做具体的工作。
作为首席技术官，吴炯建立阿里巴巴在美国的研发团队。吴炯主导了阿里巴巴、淘宝网的技术平台设计，至今仍在沿用。
蔡崇信就任CFO，使阿里巴巴真正开始了规范化运作。蔡崇信放下70万美元的年薪，投奔马云，每月只拿500块人民币的薪水。在湖畔花园，蔡崇信和第一批员工讲股份、讲权益，拿出18份完全符合国际惯例的英文合同，让马云和“十八罗汉”签字。
如果没有蔡崇信的加入，阿里巴巴可能会是一个家族企业，会一直以“感情”和“义气”来维持团队。蔡崇信将阿里巴巴做成了规范公司，并以正式合同的形式，将最初的创业团队绑在了一起。这是至关重要的一步，阿里巴巴因此能将最初的创业激情和团队文化维系下来。
关明生在2001年初加入阿里巴巴，就任COO。当时因为遭遇互联网寒冬，阿里巴巴前期的全球扩张留下了烂摊子，这是阿里巴巴在成长期遇到的最大困难。关明生加入后，执行B2C，拆除海外分公司，收缩全球市场，“回到中国”，并以强力手腕裁掉大批员工。关明生对阿里巴巴最大的贡献，在于将马云最初提到的团队文化和创业精神发挥到极致，使马云逐渐成为阿里巴巴的“精神领袖”。
马云再厉害，凭一己之力也难以将阿里巴巴做到如此之大。面对社会分工的日益细化、技术及管理的日益复杂，个人的力量和智慧常显得苍白无力，即使是一个天才，也需要他人的帮衬，才能造就事业的辉煌。很多企业之所以具有强大的竞争力，其根源并不在于员工个人能力的卓越，而在于其“团队合力”的强大，由于有良好的“团队精神”，“木板”之间不存在缝隙，或其缝隙能得到有效填补。
2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前，很少有人相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上传奇教练菲尔?杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏经验的平民球队。然而，最终的结果出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。仔细分析后不难发现，湖人的失败有其理由：明星之间相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用。最终结果是，缺乏凝聚力的湖人队如同一盘散沙，其战斗力大打折扣。
组织的战斗力和竞争力，不仅取决于每一位成员的个人能力，也取决于相互之间协作、配合的紧密程度。各部门、各成员只有在各尽所长、各司其职的基础上进行密切合作，才能提高整个团队的业绩。
