古人云：不依规矩，不能成方圆。抓落实，落实主体具有强烈的落实意识是首要的。但只有强烈的落实意识还不够，组织内部还必须具有有效的落实保障制度。任何一项工作任务的落实，都应该有与之配套的监督、检查制度。有效的落实机制，应该是对完成、落实工作任务好的组织成员予以奖励，而对于那些不完成工作任务或者落实不力的人给予惩处。只有这样，才能保证工作目标的最终实现。
制度至关重要。制度，是一个组织和团体中，要求成员共同遵守的办事规程或行动准则。 “制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。”
用结果说话
“用结果说话！”目前许多公司对任何事物，都要以追求最理想的结果为目标。
一项对进驻上海的全球五百强老总进行的调查同样证实了这一点，这些公司的人才标准有一个明显的共同之处，就是重视结果。
新西兰乳品原料有限公司是世界排名前列的著名乳品老总，在120多个国家和地区设有分支机构，其中国有限公司商务发展部主任王春菲说，跨国公司选拔人才非常“经济”，不去选最好的，而是选最合适的。
主要看其能力和工作经验是否适合这个岗位，而学历则放在比较靠后的位置。如果几个人的能力和业绩基本不相上下，这时可能会考虑到学历的因素。
“发达国家，当然包括著名跨国公司，对人才标准的界定早已走出了‘唯学历’‘唯学位’的误区，而主要强调‘两个导向’。”
上海公共行政与人力资源研究所所长、著名人才问题专家沈荣华分析说，“一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。因为一个人的综合素质，是很难用学历体现出来的。如果一个名牌大学毕业生5年做不出成绩，就很难讲他就是一个有用之才。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩是至关重要的，因为只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭和其毕业的大学，而要看他给社会做了哪些贡献，有何业绩。”
现代市场经济尤其是中国不成熟条件下，业绩是老总的生命线，老总管理的追求与价值更多强调的是以结果为主的价值导向。结果导向的管理是一种反向思考，强调一个人的能力、知识必须体现在其业绩上，衡量一个人的能力和业绩主要是看结果，以结果论成败，以结果论英雄是其根本体现。
通俗地讲，市场经济条件下不承认疲劳与苦劳，而主要承认功劳。因此，文凭再高，再努力，如果没有业绩，一切将会是一句空话。试想，一个公司的全体员工都非常勤奋，非常敬业，但最终老总产品销售不出去，老总将如何生存？
今天的社会，是一个高度竞争、充满机会与挑战的社会，是一个以绩效论英雄的社会。无论做什么，到最后都只能拿成绩说话，评价每个人工作好坏的标准是拿“结果”说话，要实现自我发展就必须出业绩，其他的一切都没有说服力。
老总考核员工的标准只有一个，那就是——业绩。唯有业绩才能体现一个员工的价值。业绩是最能说明一切的，一直以来，许多老总都遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。
日本的某老总，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。
当然在中国还没有哪个老板实行“烧档案运动”。但我们应该清楚的是中国的老板也一样看重业绩，在他们心中最高分数的职员，一定是那些能让公司最赚钱的职员。
很多世界级老总，每到年终就会进行以业绩为主的员工排位，排在前列的员工不用说春风满面，而排在后面的不但脸面无光，还随时会有被老板解雇的可能。这当然怪不得老板，面对严峻的生存形势，老板只能如此。
对员工而言，通过一系列财务数据反映出来的工作业绩，最能证明你的工作能力，显示你过人的魄力，体现你的个人价值。正如毛泽东所说：“自古以来都是看效果作结论的。”
工作的时间越长，越能显示自己的勤奋，有些人这样认为。其实，工作效率和工作业绩才是最重要的，整天忙忙碌碌地“苦劳”但不见“功劳”，并不是有效的工作者。
“用结果说话”，不仅是公司对员工的要求，更是市场对老总的条件。老总固然需要员工具备奉献不已的黄牛精神，可是如果员工误以为这就是公司的最终要求，并进而以此自居为功臣，那等待他的将是很不乐观的下场。道理很简单，如果员工取得的业绩微乎其微，给老总创造的利润少之又少，那么整天在公司里忙得团团转，又有何实在意义？
员工业绩匮乏，就失去了继续工作的资格；公司利润淡薄，就丧失了立足市场的理由。所以说，假设让公司对员工只提一条工作要求，那绝对是——用结果说话！反过来，如果员工想得到加薪、升职等诸多优遇，那最有说服力的武器也必将是——用结果说话！没有业绩，一切无从谈起。
更进一步讲，受利润的驱使，再有耐心的老板，也绝难容忍一个长期无业绩的员工。所以，抱有“我尽忠职守，不浪费公司资源”观念的员工，是最愚蠢不过的了。届时，即使你忠贞不二，永不变心，老板也会变心，甘愿舍弃有忠诚无业绩的你，留下忠心且业绩突出的员工。
不要责怪老板薄情寡义。一个老总要想长期发展，仅仅依靠员工的忠诚是不够的。一个成功的老板背后，必须有一群能力卓越、忠心耿耿且业绩突出的员工。没有这些成功的员工，老板的辉煌事业将无法继续下去。所以，老板看重业绩，势在必然。
出色的业绩，对老板才最具诱惑力，才是你立于不败之地的真正王牌。无论你充当什么角色，只要能把自己的岗位工作做到尽善尽美，就是到位。
作为职员，无论你其他方面如何，工作业绩是首要的。惟有实践成果才是证明一个人的文化知识、能力的最好依据。因此，空叹不如实干，“是骡子是马，牵出来溜溜”就知道了。
而你作为一个老总老总，为了公平合理对待员工，为了激励员工多出好结果，你就得首先给出一个合理的奖惩制度来，否则，就难以教人放心。
决策好才能落实好
所谓的决策其实就是落实的思路，也就是告诉你：该做什么，不该做什么，怎么做。
一个伟大的决策往往会带领企业走向快速发展的辉煌之路。一个企业取得成功，关键原因在于它产生了智慧的决策，而一旦决策失误，将很有可能使企业背离原来的发展目标，使得企业离组织愿景越来越远。所以，管理学上有一句名言：一个错误的决策，100个行动也无法挽救。我们要“做正确的事”，要“把事情做正确”。
摩托罗拉公司就是因卓越决策而成功的典型。它的发展历程成功地印证了决策的重要。摩托罗拉第三代掌门人，前总裁克里斯托夫·高尔文的独到之处就在于预见，在于每逢关键时刻都能提出领先于大家普遍意识的决策，并在不久以后证明这些远见的正确。回顾公司在全球的发展，克里斯托夫·高尔文认为，正是不断果断地作出符合市场竞争的正确决策，才帮助摩托罗拉开拓了新的市场领域，成就了摩托罗拉公司今日的辉煌。其中，在中国建立庞大的生产基地正是摩托罗拉发展史上十分英明的决策之一。
克里斯托夫·高尔文在一次演讲中说：“1986年，我跟随父亲访问中国三个星期，走了一些地方，看到中国正在寻求更快的发展。通过这次访问，我们意识到与中国人民建立一种密切的伙伴关系，将为我们带来巨大的市场，并且对摩托罗拉的生存与发展是不可或缺的。”
1992年，摩托罗拉经过一番考察及评估之后，出资12亿美元在天津开发区注册成立了摩托罗拉（中国）电子有限公司。
十多年过去后，摩托罗拉在天津投资已达34亿美元，建有6家现代化的高科技工厂，生产手机、芯片、半导体、双向对讲机、基站和手机配件等产品。在天津成立了亚洲通讯产品和半导体集成生产中心两大基地。天津已成为摩托罗拉在全球主要的生产基地之一。
摩托罗拉公司这艘巨船找到了中国市场这片广阔的海域，为公司的进一步发展提供了巨大的推动力。如果当年摩托罗拉公司惧怕中国这个未知的“海域”，不愿承受开拓市场的风险，没有果断地作出这个决策，那么如今中国的市场很可能已经没有摩托罗拉的一席之地。如此巨大的机遇没有好的决策来掌控，只会让它白白浪费在市场的浪涛之中。摩托罗拉的管理者总会为目标的达成而果断地作出英明的决策，带领公司员工夺取竞争的胜利。
克里斯托夫·高尔文在每次决策过程中都有一个习惯，即不单单考虑到这个决策带来的机遇和发展，也考虑到这个决策的后果和影响。这种思维体现了一个企业决策者的成熟。
在复杂情境中要勇于决策，敢于冒险。正是因为勇于决策、果断决策、正确决策，摩托罗拉才渡过了发展中的种种难关和困境。在近年来一些公司面临诚信危机、通信行业发展整体下滑的情况下，摩托罗拉的决策能力在确保其优秀业绩上发挥了极为重要的作用！
摩托罗拉公司从成立至今已经历经80年的风风雨雨，回首摩托罗拉所走过的路，那是一条充满艰难险阻、荆棘丛生，同时又铺满鲜花的辉煌之路。摩托罗拉能有今天的成就，靠的就是决策的有效落实。
决策给人以持久的动力，它是企业的指南针。“做正确的事，把事情做正确”是决策的核心内容和思想，它是判断一个企业的落实是否具有目的性的很重要的标准。
架构落实系统——海尔OEC执行系统：把每一件简单的事情做好
企业落实力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而在于企业是否形成了执行体系。有很强落实力的组织，都是通过体系去掌控企业中每一个个体的行为的，每一个个体的落实力汇集起来就表现为企业落实力。因而，架构企业落实系统是实现企业落实力的核心，而个体的落实力不过是执行体系里的组成部分。
那么，如何架构企业的落实系统呢？
执行体系是提高企业落实力的关键。它包含目标系统、行为系统、评估与监督系统三部分。在架构企业执行体系上，海尔总裁张瑞敏创立的OEC管理模式可谓是国内的经典案例。
当张瑞敏接管海尔时，海尔正是一个濒临破产的小企业，可想而知其中的管理难度。为了提高产量和质量，张瑞敏建立了OEC管理漠式，即依据企业的总体目标，对每一个企业、每一个员工的职责、任务量和操作进行分解安排，将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）进行量化，每天由每个员工自我清理，计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。这使得每个人每天的工作有了一个明确的定量结果，体现了数据说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序进行，也就消除了懒惰现象。
在OEC管理法实施后，海尔集团获得了长足的发展，企业管理精细化程度、流程控制能力都得到了提高，为后来成为世界家电百强企业奠定了基础。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标，日清是完成任务的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理法则也可表示为：“日事日毕，日清日高。”“日事日毕”，就是要求对当天发生的各种异常现象，在当天弄清原因，分清责任，及时采取有效措施进行处理，以防止问题堆积，确保工作责任的真正落实；所谓“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断地进行改善，不断提高。公司算了一笔账，员工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高1倍。
这个管理法的落实过程需要借助于一个叫做“3E”卡的记录卡。“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果的。“3E”是英文everyday、eve！ything、everyone的缩写，即每天、每件事、每个人。“3E”卡是“日事日毕，日清日高”的具体化。海尔要求每个员工每天都要填写一张“3E”卡，“3E”卡将每个员工每天工作的7个要素量化为价值，每天由员工自我清理，计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩），并填写记账、检查确认后给班长。不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来签字，并交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来。就这样，单调的工作天天填、月月填，不管几点下班都得完成。据说海尔就这样一直落实了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
在海尔的OEC管理法中，执行体系的几大方面内容都被设计得十分巧妙合理。工作计划明确清晰，工作要求量化；组织结构完备，职务设置、人员编制及薪资方案安排合理，且面面俱到；控制系统及时跟进，杜绝拖延，避免浪费。OEC被称为海尔的“管理之剑”，上至总裁，下至一般员工，在OEC的体系下，都十分清楚自己一天工作的目标，知道自己应该干什么，干多少，干到什么标准，要达到什么效果。OEC的成功之处，在于解决了落实的顽症：做事不认真，落实不到位，每天工作差一点，久而久之差很多。OEC找出了落实上的症结，专攻这一落实的顽疾，从根源上大大提高了整个企业的落实力。
没有监督就没有落实
战略是组织运作与发展的总的计划与谋略，战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督。谁来监督才最合适呢？管理层。企业管理层代表一个组织，必须对这个组织的战略实施承担责任，而一旦战略付诸实施之后，企业管理者唯一能做的也是必须要做的就是监督。企业管理者此时就像一个检察官，要紧紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果企业管理者这个检察官的角色扮演得不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而一旦这些地方出问题，就会影响战略的实施，就会使落实大打折扣。
无数经验表明，监督不力常常使公司的好举措付诸东流。为了防止这种现象的发生，三星在企业内部健全规章制度、严肃监督机制。公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。
没有监督就没有落实，监督到位才能落实到位。合理的监督机制、适时总结经验、查漏补缺，能够让落实工作更加完善、更加高效。
