团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力会带来高团队绩效。
团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生，为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标承诺，以较高的工作目标来引领团队前进的方向，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，引导团队成员个人目标与工作目标的统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。
团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融合度和团队的士气。人是社会中的人，良好的人际关系是高效团队的润滑剂。因此，必须采取有效措施增强团队成员之间的融合度和亲和力，形成高昂的团队士气。团队是开放的，在不同阶段都会有新成员加入，高团队凝聚力会让团队成员在短期内树立起团队意识，形成对团队的认同感和归属感，缩短新成员与团队的磨合期，在正常运营期间，促使团队的工作绩效大幅提高。
团队默契，凝聚出高于个人力量的团队智慧
彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中说：“未能搭配的团队，许多个人力量一定会被抵消浪费掉……当一个团体能整体搭配时，就会会聚出共同的方向，调和个别力量，而使力量的抵消或浪费减至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成一束镭射光，而非分散的灯泡光；它具有目的一致性及共同愿景，并且了解如何取长补短。”
作为团队的管理者，你固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，你要培养大家破除个人主义，形成整体搭配、协调一致的团队默契。如果做到了这一点，自然就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就出不可思议的团队和成绩来。
近年来在国内十分盛行的拓展训练，主要是通过体验式训练和模拟场景训练来提升团队合作精神，其中有一个项目十分经典，叫盲阵。在一块空地上，将一队人（人可多可少，越多越难）蒙上眼睛，交给他们一根长绳子，要他们在规定时间内把绳子拉成一个正方形。起初大家往往会乱成一团，每个人都有自己的主张，自由走动，你推我撞，你叫我喊，乱成一片。经过漫长而无为的争吵后大家才渐渐明白必须确定一名优秀者为领袖，还要有一名智者为助手，统一意志、统一目标、统一行动，大家都自觉地做到令行禁止，各负其责，才能完成这个简单的游戏。看似简单的游戏做好并不容易，这里就有一个团队从组建、合作到完成任务的过程。
培养成员们整体搭配的团队默契，是增进团队精神的另一个不二法门。
将团队定义为“一个联合而凝聚的团体”的管理大师威廉·戴尔，在《建立团队》一书中一针见血地指出近十五年来，管理者在组织内的角色所产生的重大改革。他解释说：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在今天日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代。这种经理人能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队。”
英国著名策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“公司领导的责任不是仅考虑员工个人才能的释放问题，而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量。没有团体协作的个人才能，仅是局部的效应；如果要真正构成重大的竞争优势，必须有效地把彼此分散的个人才能组织起来，构成团体协作的结构力量。”
对企业组织内管理内涵有丰富第一手经验的，以负责教育训练工作而闻名的威廉·希特博士提议，经理人要用“参与式”管理来替代专断式管理。他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得可谓直指人心，因为在专业分工发展的环境中，我们愈来愈需要大家一起互动运作、通力合作，唯有这样，才能快速、顺利、有效地完成工作。
海尔的团队是优秀的。有一个平凡的故事令人感动：1999年4月5日下午两点，一个德国的经销商打来电话，要求“必须在两天内发货，否则订单自动失效”。而两天内发货意味着当天下午所有的货物必须装船，而此刻已是星期五下午两点，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有3个小时，按照一般程序，做到这一切是没有可能的。如何将不可能变为可能，此时海尔人优良的团队精神产生了巨大的能量，他们采取齐头并进的方式，调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期，全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟，使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半，这位经销商接到了来自海尔“货物发出”的消息，他非常吃惊，吃惊再转为感激，还破了“十几年”的例向海尔写了感谢信。
一个团队的建设，关键取决于发挥团队的协同效应，协同效应的发挥在于部门与部门之间、员工与员工之间的良好合作。
团队协作好比是人的手，五指虽然有长有短，有粗有细，虽然各司其职，但它们只要紧密合作，挥出为掌，则能裹挟一股劲风；握紧为拳，则蕴蓄虎虎生气。团队可以是拳头或手掌，它的威风来自于每根手指的紧密合作。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是一种优势互补，精诚协作的过程。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果，有时比10要多得多，而有时又比1还要小。因为人不是静止的动物，具有方向各异的能量，相互推动时事半功倍，相互抵触时一事无成。
合作才能产生巨大的力量。因此，经常教导、灌输团队成员了解只有相互依存、依赖、支援才能完成任务的观念，是管理者责无旁贷的重要职责。
集众人之所长，让集体的智慧闪耀光芒
张瑞敏说：“企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。”
“小成功靠个人，大成功靠团队。”一个人的力量是有限的，无论你多么优秀，无论你有多么大的能力，一个人的力量与集体力量相比也是渺小的。
优秀的企业向来都十分重视集体的智慧，“不拘一格降人才”。每个平凡的员工身上都有其长处，集众人之所长，这种力量是非常强大的。
松下幸之助经常对下属说：“我做不到，但我相信你们能做到。”这种领导方式，就是向下属求助，请求下属提供智慧，也就是利用员工的智慧。
他还曾经说过一个著名的观点：
当他的员工有一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气指挥下属工作；
当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；
当他的员工达到一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；
而当他的员工达到五万人或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
松下幸之助的这段话，充分表达了“企业靠大家”的精髓。
有人问松下幸之助先生：“请你用一句话来概括你经营的诀窍。”他的回答是：“首先细心倾听他人的意见。”松下幸之助在“松下电器制作”创建之初，尽管买卖很小，然而未到年末他就要将所有的人召集在一起，将全年的财物实情讲出来，讲明赢利多少，征集下一年的经营意见，年年如此。他总是在倾听完各方面人员的意见后，再确立下一步的经营计划，做好思想准备，雷打不动，越挫越勇，向着目标迈进。由于总是及时倾听别人的意见和建议，因此松下幸之助每前进一步，每上一个台阶，他都已想到下一步、下一个台阶。松下公司的精英、员工们都表示：“无论多重要的问题，经理松下幸之助先生都当机立断，不管到何时，他那超人的判断力都令人佩服。”
杰克·韦尔奇说：“我的成功百分之十是靠我个人旺盛无比的进取心，而百分之九十，全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
李嘉诚说：“我之所以能有今天的成就，单靠自己的力量是办不到的，没有公司其他成员的共同努力，我不会取得今天的成就。”
任何组织的成功靠的是团队，而不是个人。
我们发现一个可贵的事实：每位成功的管理者几乎都拥有一支高效的管理团队。在某种程度上，我们可以说，杰出的团队造就了杰出的领导；反过来，也可以说杰出的领导造就了杰出的团队。
提高领导者个人的效率
身为领导者，自然是日理万机，但有时常会有这样的感受，感觉自己一天有许多事情没有完成，常常会为自己的计划无法完成而懊恼不已；常常自责自己忘记了某件事情，虽不太重要，但终为憾事。
许多人感觉自己好像一整天都在处理突发事件中。这种情况有时是无能为力的。但如果你经常遇到这种情形，其中一部分原因就是由于缺少组织和安排。
上帝给我们每一个人的时间是一样多的。我们常常对某人能自如地应付事情，轻松地过活而艳羡不已，其实你也能够安排好自己的时间。
领导者安排好时间，还可以带动下属，提高时间有效利用率，就是有效工作时间与工作之比。
请记住：一切节约归根到底是时间的节约，这是首要的经济规律。
在你做计划之前，首先要问一问自己，能否完成？完不成的计划还不如一张白纸用处大。
领导者总是遇到这样的事情：按照规章制度，它不属于秘书或职能部门需要做的事情。此刻领导者不妨专门处理此类“例外”事件，而已有规定的事情，则由秘书或职能部门按规章处理。例外事件总是少数的，如果某类例外事件多起来后，就不妨交给某部门处理。这样既显示了领导者的工作能力，还为自己节省出了不少时间，集中精力抓大事。
在处理任何工作时，必须快速自问：第一，能不能取消这项工作；第二，能不能与别的工作合并；第三，能不能用简便的办法代替。
可做可不做的事坚决不做，自然节省了时间和精力。
与别的工作合并起来做，自然就提高了工作效率。
用更简便的方法去做，自然就缩短了工作时间。
美国管理学家建议每天一到办公室的第一件事，就是在办公桌上放一本便笺簿，然后在上面写下你希望当天完成的每一件事。整整一天，这张表就一直放在你的办公桌上，每当一个项目完成，他就在上面画一条直线。当天完不成的项目就移到第二天的表上。
当你在便笺上写下你当天想完成的项目时，就觉得有一种压力，一定要去完成它。也许这就是采用这办法的最大优点。
当你完成一个任务在项目上画上一条线时，心理上会有一种轻松感。一天下来当表上的项目大多数已被划掉时，自己就能坐下来喘一口气，心里感到非常高兴。
在你离开办公室时，不要把表丢掉。第二天，你昨天的表可以起到两个作用：它可以提醒你上一天完成的工作，这并没坏处；另一方面可以告诉你哪几个项目尚未完成。未完成的就再列在新表上。要特别注意不要漏掉那些需要很长时间才能完成的项目，不要忘了再次抄下来。很多创造性的思想和项目往往因为我们没有写下来而遗忘了。
把事情列一张表的同时，不妨把时间也列一张表。这样你就会更清楚还有多少时间来供你用，给你一种紧迫感。计划之后就把计划放在一边，努力去完成它，千万不要总盯着计划，三番五次地计划时间，而把时间浪费掉。
抓住现在。常常看到有的人对自己说，从明天开始，要如何如何，而今天就暂且这样。这样的人弄不好明天还得重复今天所说的话，却做不出实事来。抓住现在最关键，如果现在你都不知该如何去做，那谁知道以后你会怎么做呢？把“现在”浪费的人是不会抓住“以后”的。
身为领导，往往会遇到下列情形：再过十分钟就开会了，而这十分钟怎么过。如果你利用这十分钟来喝咖啡与下属闲聊，那你一定不是一位珍惜时间的人。
十分钟可以做许多事情，可以计划一下工作安排，考虑一些问题，看几页书。即使聊天，也应是有目的，绝不能浪费这开会前的几分钟。
当你正忙于一项工作时，你好久不见的一位好朋友来看你，并打算和你闲谈。拒绝他，多少有些不好意思，而你又确实很忙。这时如果你一边工作，一边听别人说话，往往会使对方认为你不尊重他。不如安静地听他说上几分钟，当他的话有个小结时，委婉地提出你的请求，告诉他你正忙于工作，做为领导，工作时闲谈影响是不好的，并约他下班后酒吧见。料想他是不会生气的。
面对无聊的宴会，如果不参加，可能是很不礼貌的，会使你失去人缘。那么你就尽量在无聊的聚会上去办你需要办的事情，而事情办完后，马上告辞。这样既没有驳主人的面子，又办了自己的事情，一举两得。
如果你苦于没有一段完整的时间用来筹划工作，那么不妨实行“关闭时间”的方法，例如办公室可以订出两个小时的关闭时间，对外业务一切照常，但在此时间内办公室内部人员不得随意交往。工作人员在此段时期不能互通电话，也不召开任何会议。真正紧急的事仍要处理，重要的来访者及电话都照常接待。
这种办法有许多好处。这意味着在此两小时内，内部的人员不会打电话给你，也不会到你办公室来。这样你可以利用这段时间完成你要做的事。如果你曾经在周末到办公室来工作，你就能知道同样一段时间，周末无人打扰会比平时完成更多的工作。关闭时间的方法作用也是如此。这对整个公司有利。
当两个或几个问题可以在同一时间内完成时，最好一起完成，这样你可以节省不少时间。比如你出办公室一趟，最好把需要做的所有事情全部列在一张纸上，并计划一下行动路线，先做什么，后做什么，一目了然。做起事情就有章可循，避免无谓地浪费时间。把同类的事情，或者相关的事情，放到一起考虑、讨论和解决。避免一事一议，一事一做。
是否能抓住有机时机多办事，直接反映出领导者统筹安排的能力，做好这事比领导者亲自做几件漂亮事儿更能使下属服气，而且也只有这样做，才能使领导者从事务性工作中解放出来，轻轻松松地去应对其他事。
取消不必要的会议，消除多余的协调和讨论。当然开会可以互通信息，统一认识，安排工作，但协商和讨论往往是会议中占时间最多的阶段。
没有明确议题的会坚决不开。
议题太多的会不开。
没有充分准备的会不开。
可开不可开的会不开。
重复性的会不开。
可以用其他方式代替的会不开。
不请无关的人参加会议。
参加会议的人不要作离题的且不受时间约束的发言。
总之，少开会，开好必须开的会。会开得太多，不仅浪费自己的时间，也浪费他人的时间。
