何享健语录：
1.宁可走慢一两步，不能走错半步。
2.股份制的最大好处就是建立了完整的激励和约束双向机制，让所有员工都明白，
你明天吃稀饭还是吃大虾，取决于今天的工作努力程度。
3.宁可放弃一百万利润的生意，也绝不放弃一个对企业发展有用的人才。
4.美的是先有改革，再有对照，再有借鉴，再上升到理论。
5.一个企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同，而过去的成功往往却成为了陷阱。
6.美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、退化，比一亿元投资（失败）更致命。
何享健简介：
有人说何享健很保守，也有人说他很激进。说保守是因为，创业40年，积累了巨量财富的美的敢于一掷重金购置宾利车、买专机，却迟迟不建总部大楼，直到2007年。说激进是因为，他对资本运作的娴熟运用以及壮胆进入与白色家电毫无瓜葛的客车、房地产业。何享健，在稳健与激进之间寻求一种平衡。
何享健，1942年出生于广东顺德。1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造；1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。他热心慈善事业，在胡润发布的“2005中国内地慈善企业排行榜”上，广东美的集团排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企业。荣登2009清水湾胡润百富榜第17名；2008胡润百富榜第12名。
美的是一家战略走向比较清晰；经营比较稳健；公司治理比较规范；管理层比较稳定的民营企业；而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握；并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心却在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人———何享健。据悉有一次，中央领导来美的视察，顺口问何享健什么文化程度？何享健老实回答说，小学毕业。中央领导大笑，“老何现在起码是博士后水平了。”在竞争最激烈的中国家电行业奋战整整40年的何享健，却是愈战愈勇，以其独到的国际视野和战略智慧，再度带领四十不惑的美的向世界500强、向全球白电五强发出强有力的冲刺。
★第一节：关键在于提升营销力
著名营销专家艾里斯认为：任何产品和品牌要想获得成功，就必须先于竞争对手率先进入在消费者的心智，并使其在消费者的大脑中抢占一个位置，从而让消费者对该品牌形成在某一领域内的第一印象。这就是所谓的“第一”定位。
在艾里斯看来，企业经营的最高境界就是不创地差异化定位，创造在消费者大脑中的“第一”。对于市场上存在的众多的追随者，里斯的看法则是：“跟进者的产品在消费者心目中一般被认为是模仿，哪怕这种产品也许更好。所以跟进者如想在市场上站住脚，应重新寻找位置。”
从高楼耸立的都市到熙熙攘攘的小镇，美的可谓无处不在，各个阶层的人提起来美的，都不陌生。是什么使得美的有如此般的魅力？20年间美的却从一家5000元钱起家的镇办小厂，发展成年销售额150亿元的世界著名家电企业。《财富》中文版首次推出的“2001年中国上市公司100强”中，广东美的集团股份有限公司以88．05亿元的收入排在第26位，而在2002年度的排名中，美的收入为105．23亿元，名次上升到第21位。“100强”企业代表了21世纪初叶中国最大的与最好的企业，形成了中国现代经济的支柱，同时也成为国内与国外投资者所青睐的上市公司。
作为成功进军大家电领域的小家电企业的代表，以行业追随者的身份的成功，使得美的奇迹般地打破了来自行业以及营销界的迷信，不能不让人惊叹它的成功。从空调到微波炉再到如今的洗衣机领域，美的的成功并非偶然。
早期美的在营销管理和营销战略上开始了以市场为导向的组织变革，用营销中的4C理论来指导整个集团的营销活动，将提高产品的性价比作为自己的核心目标，提出“为家庭创造美好生活”的核心理念，并根据消费者的需求来确定价格，为消费者提供“优质低价、物有所值”的产品。4C理论的出现，有助于企业进一步确立以顾客为中心的经营导向。
价格是刺激消费、调节需求的重要工具，研究4C中的“满足消费者的欲望和需求的成本”，有助于制定合理的价格，排除人为因素的大涨大落，进而指导经营者在竞争中应在更高层次的非价格因素上寻找出路。用4C理论来指导营销实践的企业一般不会轻易运用价格战，而是从消费者的购买成本角度来制定价格。在市场上，美的产品采取的对顾客优惠、让利、赠礼等形式，体现了对顾客的充分尊重，让他们觉得“物有所值”，使他们购买美的产品的成本（物质成本和心理成本）降到最低。
美的当家人何享健在1997年7月到9月，美的集团进行了一次“触及灵魂”大变革，建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制，积极下放权利，成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，每个事业部由多家企业构成，各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块，形成了以市场为导向的组织架构，“让专业的人做专业的事情”。
发展需要变革。在这一年的改革中，如今已成为美的集团总裁的方洪波被放到了美的空调事业部国内营销公司总经理的位置上。在何享健的大力支持下，方洪波提出了“大市场、细耕作”的营销思路，变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式，大幅度增加销售人员的数量，并提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上，美的在抓住主要经销商的同时，还积极主动地开发二、三级市场，活跃终端销售，并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络，既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流，又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品，实现生产与销售之间的良性互动关系。
在行业需求不断膨胀的大背景下，美的的适时调整显然收到了满意的效果。1998年，美的空调销量达到了100万台，较前一年增长了80％，销量和增长幅度均位居当时行业第一。在美的空调强大销量的带动下，美的所属的美芝空调压缩机在竞争对手均无多大变化的情况下，也一跃成为行业第一。
2006年是美的集团实现了整体销售收入570亿元，同比增长25%，其中在海外实现销售22亿美元，同比增长25%。美的集团董事局主席何享健在接受记者采访时表示：“2006年是美的集团十一五规划的第一年，目前已经实现了良好的开局，大大超出了我们的预期目标。2007年美的集团将继续努力，努力开拓，努力实现销售收入650亿元的新目标。在美的集团未来的发展规划中，美的将继续坚持立足佛山，扎根顺德，放眼全球，科学有效地稳健经营，坚持总部经济模式，有计划有步骤地推动企业国际化发展，稳步实现2010年实现1000亿元的销售目标。”
当然，美的之成功并非偶然，在营销的策略这一块儿可谓费尽心机。
2003年5月，美的饮水机太空博士、数码博士和迷你博士系列产品全面降价，同时在全国范围内开展“百万重奖刮刮乐”促销活动，以分体式空调、时尚手表等礼品奖励幸运的消费者。美的饮水机此次降价的目的是要建立起一个饮水机产品优质低价的标准。简单地说，就是消费者用了多少钱，就要买回等值的饮水机。消费者在选购饮水机时没有标准可循，只能凭着对产品外观的喜好以及对品牌的认知度来决定。美的实际上是想建立饮水机市场的优质低价标准，以便消费者在选购饮水机时参照，用合理的价格购买到功能实用的产品，最大限度地保障自身利益。
2006年4月，何享健率领美的高层，考察了广东、浙江、江苏、湖北，重庆、北京等6个省市的重点市场，回来后力推营销创新。何享健在其后召开的专门研讨营销创新的会议上表示：
一直以来，美的强势的市场营梢能力和营销网络是业内公认的。我们的营稍团队也为美的的发展作出了杰出的贡献，没有我们营销人员的努力，美的就没有今天的辉煌。但近年来，随着内外部环境的变化，我们在市场上发现了一些问题。我也经常听到各经营单位总经理和营梢人员反映的一些新的市场情况，包括可能出现的一些困惑和问题。比如，新形势下的厂商关系问题、如何使内外部资源利用最大化、如何提升品牌力、如何提升产品品质、如何完善售后服务体系、如何提升渠道赢利水平等一系列问题。我们都必须站在新形势下，从战略的层面去思考，去寻找解决问题的最佳方法和途径，去寻找最适合我们、最适合新形势的营销模式。在营梢模式方面，我们要创新，要拿出行之有效的新措施。
创新——各个领域的当家人为此煞费苦心。而美的究竟如何去变？何享健与他的职业经理人们进行过反复讨论、论证。一次，他问方洪波：“你认为把事业部制打破，行不行？”方洪波说：“我觉得可以。”他提出了以产品事业部＋区域事业部的组织模式。
方洪波认为，美的的事业部制是法宝，我们不能丢，而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部，来推进美的集团的国际化，所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。
经过长时间的转折离合，美的提出了营运模式转型的目标，强调以战略为先，以财务为本，以利润为链，以速度为魂的战略模式。在营销管理和营销战略上，美的集团进行了以市场为导向的组织紧缩与变革，用营销中的4C理论来指导整个集团的营销活动。因此，美的集团将提高产品的性价比作为自己的核心方向，即“为家庭创造美好生活”的核心理念，始终考虑从消费者出发，为消费者提供“优质低价、物有所值”的产品。
★第二节：人进我退，开设专卖店的学问
随着市场经济的迅速发展，人民群众消费水平日益提高。现今，文化在商业领域里也凸显出了不可替代的作用。从最初的提篮叫卖，到小门小店，再到商店、商场、商业街，其中的变化无不说明人们在不同时期对商业文化的需求变化。但是不管市场如何变化，在人们的意识里，总感觉同类产品相比品牌专卖店里的会更有权威性，质量更可靠一些，这便使得各得各业的专卖店风靡了大街小巷。
品牌专卖店是商业空间中典型的一类，它集形象展示、沟通交流、产品销售、售后服务为一体。
对美的来说，专卖店工程自2005年8月正式启动以来，到2007年5月，全国已有2000家左右专卖店，覆盖了全国29个省、自治区、直辖市，遍及全国1000多个县镇级市场，体系规模逐渐形成，品牌影响力得到了极大提升。在规模扩张的同时，专卖店的销售业绩也呈现稳步上升的态势。据说目前专卖店的单店销售收人和销量已取得同步提升，产品销售结构有了很大的改善，经销商利润空间增大，专卖店体系逐渐成为美的新的销售增长点。而专卖店运作的标准化、规范化在提升企业形象的同时，更增强了消费者的购买信心。”
关于专卖店建设，何享健提出：首先，专卖店的布点要合理，不能造成自己跟自己竞争的局面。其次，要尽可能地开设美的产品的大综合专卖店，丰富专卖店的产品系列。再次，专卖店的店面要尽可能扩大，最好在100平方米以上。最后，还要加强专卖店营梢体系的人员培训管理、加强专卖店的培育建设等。专卖店的排他性增强了美的对终端网点资源的掌控，提升了美的产品的市场竞争力。据了解，美的专卖店在改造前，经销商一般都经营2至3个以上的品牌。专卖店建成后，经销商只经营美的一个品牌，有效地排挤了竞争对手对终端网点资源的争夺。
2007年5月，何享健花了10天左右时间走访了国内6个省市的重点市场，接触了当地的主流渠道商，考察了美的专卖店的运作情况，并与市场一线人员进行了面对面的交流。何享健听到的大多是经销商的一片赞誉声。从经销商的反映来看，各个区域的经销商对美的营销中心公司化运作以及专卖店建设等创新举措高度认同，经销商的利润更有保障，并且对美的目前齐全的产品线以及较高的产品质量表现出了更高的认可度。更让何享健感到欣喜的是，代理商在利润有保障的情况下，主动调整内部组织架构以迎合美的专卖店的发展战略以及营销中心公司化的运作战略。
何享健认为：专卖店的良好开局是一年来美的集团努力推行的结果，经梢商的大力认同和经营团队的积极助推使得美的专卖店工程顺利实现了预期目标。2007年炎炎盛夏季节，国美、苏宁等家电连锁大卖场掀起了新一轮扩张热潮，国内不少家电企业也纷纷加紧布局和建设渠道，而就在这个时候，美的却突然来了个“大刹车”，何享健勒令旗下12个事业部不得擅自开设专卖店，事业部销售模式要进人调整阶段。
众人人疑问纷纷，何享健又在玩什么花样？
据了解，目前大部分家电制造企业的专卖店体系都是采取特许经营、加盟的方式，很少采取直营的方式。为了更好地掌控经销商和提高专卖店的赢利能力，美的专卖店从一开始就注重对经销商的培训，同时制定了长远的专卖店提升计划，逐步对专卖店进行改造和提升，不断协助专卖店提高经营能力与管理水平，同时协助其进行区域市场规划，帮助专卖店成为当地最有影响力的专卖店。虽然专卖店的能力由此得到了提升，但也消耗了美的不少人力、财力。销售战线被拉长，经营管理成本高，导致美的“吃不消”，回归的利润与扩大的规模不成正比，开设众多的专卖店“划不来”。
