王永庆在谈到表格化管理的时候说，要做到表格化管理，管理者首先就要有一定的标准，什么是好的，什么是坏的。例如某一个单位公认为是有效率的单位，那么它究竟好在哪里，还有没有可以改进的地方？这样就可以检讨考验一番，学习其中的有效率的管理措施，分析它产生的环境、适应的范围。王永庆曾遇到过这种情况，台塑一个部门有20名成员，每一位都非常忙碌，但忙些什么，忙得值不值得，身为他们的上司却不太清楚。管理者经过两次检讨，并在一个礼拜天请所有的人员坐下来研究一番，将所有的文件及事务流程整理好一齐摆了出来。然后花了一天时间，将流程上的每一个“点”、每一张表格、整个制度，深入检讨研究，重新设计表格，重新安排了流程。结果，20位员工和管理者都明白了以前盲目忙碌的原因，那就是杂乱无章，并且人浮于事。于是大家同意将人员减少一半，其中10位员工马上改调其他部门。经过这次的表格化检讨，这个部门的人员虽然减少了，但工作却比以前轻松了，每一位员工都在自己的岗位上发挥到了极致。
事实证明，不断检讨表格和流程可以提高部门工作效率。所以，这种表格化管理对企业来说是非常实用的。
王永庆说，有的企业资料很多，生产的、管理的、销售的、采购的等一应俱全，但是企业发展却不能达到理想状态，经常出现库存过高、原材料断货现象，采购时间过长，费时费力。这样企业的生产就很难进行，就很难合理发展。诸多的企业都犯过这样一个毛病，那就是把许多资料当作是每月及每半年一次的盘存工作，把品名、规格、数量等记录下来，填记一大本表格，将库存量统计一下，然后由填表人依序呈送资材主管、厂长和经理过目。但为什么要这样做却从不考虑，仅是潦潦草草看过就算了。
王永庆曾经从资材管理上谈论过表格化管理的重要性。他说，资材管理的第一个先决条件是，表格的设计一定要达到管理上的要求，也就是说要达到合理化。合理化的表格至少要有如下两个栏目：其一是材料主管的“处理对策”。比如说，东西滞存了三个月怎么办？如果有了这一栏，材料主管就会考虑这东西是让它继续滞存在仓库，还是赶快处理掉，或是其他种种办法，并逐条填列出来。如果没有这一栏，材料主管就很难尽到自己的职责，发挥自己的作用，而盘存工作也就完全失去了意义。第二是“厂长或经理批示”一栏，资材主管签注的意见如何，所拟的处理办法又如何，厂长或经理在批示判定之前，就要从合理化管理的要求出发，采取具体的措施。一旦批示了，有没有处理，处理得怎样，这些都要追踪。这样做就能做到科学管理，但是只有这样并不能实现表格化管理的合理化。在日常的管理工作中，有些事情是需要灵活处理的。
比如一个员工外出办事，首先要经管理者批准，填报到什么地方，要怎样去，去干什么，经核准后才可以乘车外出，这是一般的流程。这样做不仅浪费时间，而且毫无意义。如果业务比较紧急，需要立刻外出洽谈，这时事后补办手续应是最好的选择。管理者应该切记：管理的目的是效率，而不是为了用规则规范人。企业经营的目的是为了发展，能够创造利润，如果一味地强调规矩，就不利于工作的进行。
管理表格的优势不仅体现在企业的内部管理上，还体现在外部事务的办理上。
有一段时期，台湾企业都在喊进口原料在加工出口的冲退税手续很难办，那些没有办过这些事情的人就会闻风丧胆，认为这条路最好不要走。但是，王永庆并不相信。结果，他去了一次后发现，这种现象很多时候是那些前来办理手续的企业造成的，因为那些企业本身就没有把资料准备好，也没有一定的表格来记录这些事情，这样往往要跑很多次才能办理成功。而如果手续齐全，把所有证件都准备好，海关一般不会积压太久，否则可以给“财政部”去函，反映海关积压公事，这样事情也就可以很快解决了。
可见，如果管理者能够提前把事情搞清楚，有一套管理制度，有一套设计完整的管理表格，那么根本就不会发生这种所谓麻烦的冲退税业务。
在我们看来，表格化管理其实就是管理者想要达到合理化管理的一种手段。王永庆认为，一个企业之所以不能达到管理合理化，没有表格化管理是一个重要因素。所以，台塑的表格化管理已经达到了台塑人共知，并共行的地步了。
奖金发放合理化
王永庆的合理化管理无处不在。
中国有句古话，叫做“有钱能使鬼推磨”。王永庆深知金钱的魔力，他对部属的要求虽然几近苛求，但给他们的奖金也高得吓人，一推（压力管理）一拉（奖励管理），做得恰到好处。
尽管不少人苦中作乐，甚至得了胃病，还是养成了积极的工作态度，以身为台塑人为荣。
台塑的奖金，最著名的是年终奖金与改善奖金。年终奖金人手一份，1985年为5个月的薪金，1986年经济不景气，仍然发放了相当于4个月薪金的奖金。改善奖金分为两种，一种是台塑内部通称的“黑包”，1986年，课长、专员级为新台币10至20万元，处长、高级专员级20万元至30万元，经理级为100万元！另一种是对特殊有功人员的“杠上开包”，达200至400万元。
此外，为鼓励员工积极参与改善管理，台塑还建立了“改善提案制度”，改善提案若有效益，可以根据“改善提案审查小组”的考核，将预期月效益的1%用于奖励，奖金从新台币100元到20000元不等。
在台湾的各大民营企业中，台塑的经营效益最好，这和台塑实行的奖励制度是分不开的。从1967年开始，台塑开始实行绩效奖励制度，这一制度的目的，就是要把公司最重要的资源——人力，发挥到最大效用。绩效奖励制度把每个人的奖金和他的工作绩效联系起来，依绩效定奖，奖金总数达员工薪资的20%～50%，是一笔很大的数目。所以每一个员工都很关心。
每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们关注的焦点。虽然人们关心的是奖金的多少，但奖金提供了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。台塑的管理人员们总结到：管理是在追求点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。
王永庆强调说，事是人做出来的，事要做到合理化，首先人要合理化。所谓人要合理化，就是要塑造一个合理而且能够有效激励发挥潜能的工作环境，这种环境就是促使人有切身感受的环境。坦白讲，在现状之下，由于管理合理化的程度相当有限，绩效的评核普遍都很不精确，所以，工作多做一点并没有什么奖励，少做一些也差不多。在这种工作环境中，员工的潜力发挥受到影响，但是如果工作环境会造成切身感受，潜力至少可以发挥到十成以上。
因此，王永庆强调，必须制定明朗的目标和使工作人员产生切身感受的措施，使员工的工作绩效和本身利害息息相关，由此调动他们的积极性。
王永庆对台塑集团的管理是从最细微末节处开始的，但追求的却是本质的东西。1980年，王永庆去参加明志工专的校友联谊会，他看到会场上贴着“求新、求行、求本”的标语时就说，这条标准应该反过来写，如果不求本就没有方法求新，不求行也没有办法求新，应该是“求本、求行、求新”。
台塑在产品的生产过程中要使用一种机械活门，这是一种很微小的东西，和台塑经常使用的物料相比，可以说是微不足道。但是，总经理室对此事却非常重视，生产管理组的成员花了一个多月的时间研究这个问题。对申请报购、采购程序、验收入库、质量价格情况、有可能发生的特别问题等都进行了详尽、深入的研究，写成了厚厚的一大本材料。为保证产品质量和生产过程的稳定，提高企业的经济效益，做了充分的准备工作。在此基础上，他们建立了活门采购制度，并不断根据生产条件、市场的变化加以更新。
点滴小事合理化
王永庆要求管理做到合理化，不仅体现在生产工作上，就连日常的小事也不放过。比如发票盖章这样的小事，王永庆也要求做到合理化。台塑与另一企业合作投资经营一个公司，会计处长是由对方指派的。平时，该公司的付款业务都集中于台塑的财务部办理，但支票的印鉴却由会计处长保管，每当签发支票付款时，会计人员都必须跑上跑下，找那位处长盖章，极不方便。王永庆听说这件事后，说：“以采购付款作业来讲，台塑企业从存量管制、请购、采购，一直到验收付款，都已经运用电脑管理了。存量设计以后，不但电脑会在达到购买点时自动打出请购单，列印经济采购批量，当实际耗用量超出允差范围时，电脑也会自动显示异常，可用于追查用料异常的原因以及研拟对策，使之重新趋于合理。请购单自动列印后，采购人员便让电脑再列印出该项物品的采购记录表，并从中找出最近几批采购的物品中，供应价格比较便宜的厂商。决定了供应厂商、数量及价格后，采购人员才开始购买。如厂商交货逾期，电脑又会自动显示异常，让请购部门催促交货。交货必须经过验收，当验收合格后，验收人员将把这些结果输入电脑。这些手续都完成之后，才可以开支票付款，此时，如果必要，出纳还可以在付款之前查实。要经过这么多道关卡都确认无误后才付款，其管制功能比盖章还有效。有了这些管制，就可以确保不会出差错，又何必为了支票盖章让经办人员上上下下地跑来跑去呢？”那位会计处长听了王永庆的分析，茅塞顿开，很快就下放了权力，把支票印鉴交给了出纳处。
台塑不仅在支票盖章方面要求合理化，就连种菜也要求合理化。台塑的明志菜圃就是一个例证。
明志菜圃位于台北市明志大楼的屋顶，有300多坪，是台北最高而且最大的空中菜圃。台塑总管理处在上世纪80年代规划兴建明志大楼时，设计出顶楼菜圃，目的是在于美化环境，并可收到防晒的效果。明志菜圃的规划预算为新台币1万元，和台塑其他投资项目相比，根本不算回事。但是，台塑总管理处的大楼管理处也和处理其他的投资计划一样一丝不苟，前后共完成了四个报告，对菜圃进行规划。在报告中，详细说明了种植费用、种植项目、所需的人工与设备、成本估算、种植的面积与效益评估等。其中，种植费用包括：种子、肥料、防虫、人工等。种植项目的挑选，因楼顶风大，选择比较耐风的品种；在进行成本评估时，不但考虑了种植费用，还考虑了地租的费用，为了节约自来水，还设计了地下水灌溉系统，最后和收获的蔬菜的售价比较。
王永庆仔细地看了报告，并认真作了批示。现在，楼顶菜圃已进入正常经营，既可观赏、收获，又可以按市价卖给市民和员工餐厅。
1981年，王永庆参与改善台塑的管理制度，与幕僚人员一起审查各种表单的功能与作业流程的合理性。他发现有一种表单的名称叫“制造通知单”，是顾客向台塑订购产品的订单，王永庆认为这个名称十分不合理，名不符实，建议改为订制通知单。
王永庆就是这样，追究管理化从小处着手，连一个字都不放过。
