霍树荣，40多岁的中年汉子，在酒店系统干了近20年，来三九集团之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择了后者，原因很简单，在酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。是真是假，霍树荣试了三把火，最后服了。
第一把火，并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。赵新先没有吭声。
第二把火，筹划投资1500万元，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。“这个项目由你自己拍板，不用请示。”霍树荣描述他当时的感受：“我突然感到肩上的担子重了，1000多万元的项目，由我自己拍板，就得由个人负责。我干了几个酒店，都是当第一把手，但真正个人负责的甜与辣的滋味，却是第一次尝到。”
第三把火，霍树荣一个人负责酒店，他把权力按三九的模式层层分解下来，总经理、部门经理、业务主管、服务员四级人员各有各的责任，各有各的权利。他只管6名部长，因此工作起来很轻松。
赵新先不管霍树荣手下的事，霍树荣也不向服务员指示。霍树荣说：越级发指示是无能的表现。
学管理：管理者在分配任务时也要给员工合适的权限，在这个基础上充分相信员工，给员工以施展才华的机会，这样不但对任务的完成有利，对员工的成长也是很有帮助的。
422关键是我们有很深的感情
1945年第二次世界大战结束后，位于香港中区的占美餐馆恢复营业，但初时因人手不足，很不容易。不过，旧日的职工，很快就一个接着一个回来了。首先回来的是在三年零八个月黑暗日子里幸存的职工，接着是离开香港到澳门的人，最后是那些在内地度过了战争岁月的人。当时，占美餐馆没有现款发薪水给职工，但兰杜先生愿意把每一天赚得的钱和职工分账。在广大职工的积极合作下，占美餐馆的生意，终于一步步地恢复了过来，不仅战前的老顾客故地重游，还吸引了许多新的顾客，占美餐馆又成为香港商业中心区一家顾客拥挤、座无虚席的名牌餐馆。
兰杜家族在香港经营饮食业，时间已经超过了半个世纪，身为一个家族企业的负责人、三家餐馆总管的兰杜先生说，他虽然“入厨几十年，不懂烹调法”，却经营有术，懂得如何处理好与职工之间的关系，上下同心，彼此忠诚，从而使三家餐馆的业务历久不衰，保持兴旺。成为目前香港外国人经营的家族餐馆中，历史最长、名气最大的餐馆。
学管理：用事业来留人，是最高明的方法？选
423不拘一格育人才
日本的一家百货公司因为扒手太多，损失很大。于是经理就发动大家都来想办法解决这个问题。
这样一来，就有很多人提出增设监视人员、多装电视摄像机等主意。显然这些都是老套路，经理觉得都难满意。因为他知道，这些办法其他地方都在用，但效果不甚理想。
后来经理就去找一位顾问商量。那位顾问一听就说：“这好办，把扒手们雇用进来就行了。”经理一听还以为是自己听错了，经过那位顾问解释之后，他才高兴地说：“不错不错，那我们就来试试吧？选”
经理回到公司里，对此事只字不提。只是告诉下属说：“有情报说某盗窃集团正在打我们公司的主意，大家要特别注意。”
没过几天，店员中就出现了这样的对话：
“昨天我们这柜台上抓住了两个扒手，已经送到经理那儿去了。”
“哎呀？选你们柜台上也有？芽我们这柜台上也抓了一个呢。”
这话在公司里一传开，所有柜台上的营业员都百倍地警惕起来，大家都张着老鹰抓小鸡的眼睛严密监视，结果许多柜台都抓住了扒手。
这时那位受雇用的盗窃集团的头头来找经理。“经理先生，不行了哟？选店员们监视越来越严，已经完全没有办法下手了。我请求把这场扒窃游戏结束吧。”
原来，那位顾问出的主意是：雇请盗窃集团来店里扒东西。并同他们约定：扒了东西要交回，交换条件是抓住了不送警察局，而且还给予一定的报酬。
“雇用扒手治扒手”，这种特别的训练方法使得全体店员练就了一双火眼金睛，个个成了抓贼高手，扒手也就给治住了。
学管理：这个故事给人的启迪是训练部属的能力，不能仅仅有按部就班的课堂培训，也不能仅仅让他们在工作实践中慢慢积累，而是应不拘一格，想方设法，提高实践的难度和意外“事件”出现的频率，以提高职工的应变能力和解决问题的能力，加快人才成长的速度。
424麦科马克炒鱿鱼的做法
美国国际管理顾问公司老板麦科马克对“炒鱿鱼”颇有研究。
麦科马克在炒一个职工的鱿鱼时，要考虑两个因素：第一是时机，第二是这个人对公司的忠诚度如何。
要解雇职工时，必须考虑到因为解雇他而可能对公司内外关系所造成的损害，应该在损害程度最小时才采取行动。
解雇的最佳时机可能是“立刻解雇”，但在麦科马克公司也有等待两年之后才解雇的例子。
在解雇之前有一段充分的准备是必要的。必须非常注意被解雇职工的感情，帮助他们保留面子。至于帮助到什么程度，往往要按照他们对公司忠诚和贡献的程度来决定。在公司要解雇一个忠诚职工之前，有义务先试试看有没有其他代替解雇的方法，例如调动他的职位，新设立一项更适合他的工作，甚至明升暗降。如果这种办法行不通，必须难他一段时间，让他“适应”被解雇的可能，而且还应该尽力帮助他找到其他的工作。
麦科马克曾经好几次让那些被解雇的人完全不知道他们是被解雇的。他先帮助他们找到工作，让他们觉得他们是被其他公司“挖走的”。
反过来，如果麦科马克有充分理由断定某个职工的忠诚可疑，或者是不值得信任时，就会尽快请他离开。
有一次他发现一个职工打算跳槽，而且计划将所能带走的东西通通带走，包括客户、档案、以及任何他可能经手的机密情报。麦科马克知道他对公司有一种报复的心理，一旦被解雇，将会不惜一切手段来打击公司。于是麦科马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司，然后派他到底特律出差一天。当他离开时，公司就把所有的锁通通换新，把他的档案及记录拿走，等他出差回来，立刻请他走。
学管理：如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做而且还必须要做好的事。效率低下的员工必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
425刘邦的自知之明
汉高祖刘邦在分析自己为什么得天下而项羽为什么会失天下时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”
学管理：领导者若善于发现贤能之士而授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要严重影响事业，如项羽之失天下。
426效果奇佳的“大众”裁员
70年代是一个大危机的年代，很多世界知名的大公司也危机频传。1974年，在过去的几十年中经营状况一直很好的德国大众汽车公司出现了高额亏损。更为糟糕的是，1975年，亏损加剧，以致这家誉满全球的大企业陷入了行将崩溃的绝境。最终，一个人阻止了大众的崩溃。
他就是斯韦克尔。
斯韦克尔上台后，采取的第一项措施就是大裁员。他使大众公司的员工从11？郾2万人裁减至9．3万人。斯韦克尔为什么要这么大刀阔斧地裁员呢？芽因为，他对公司进行全面分析之后，发现公司经营困难的最主要的原因是企业机构臃肿，内部人员过多，给企业造成了巨大的阻力，而世界范围内的石油危机只是一个次要的引发性的原因。斯韦克尔下定决心，要通过大裁员来使公司提高效率，扭亏为盈。
通过大裁员，斯韦克尔使公司的内部机构和各级领导班子成员大为精简，那些毫无业绩，成绩平平的领导和管理人员被清除，而那些争权夺利的人被彻底解雇，因为他们给企业的生产造成了巨大的内耗，导致企业的生产效率大为下降。
斯韦克尔成功了。他的大裁员的“铁腕”作风使大众恢复了元气，走上了稳定的发展之路。
经过裁员，减少了中间环节，使信息传递畅通，工作效率大幅度提高，而且公司的费用开支也大为缩减。大众保留下来的都是一些精干的领导班子成员。实际上，在1976年，大众公司已经扭亏为盈，实现了10亿马克的利润。
学管理：在如今这个科学技术日新月异，技术进步一日千里的时代，精干的人员已成为企业追求的目标，庞杂的机构和人员则是企业出现问题的原因，精明的经理人，你能从大众大裁员中得到什么启示呢？芽
427省了大钱的改革
在北欧航空公司发展的某个阶段，种种陈规陋习严重阻碍了公司的发展。卡尔松董事长决心进行一次大变革，把北欧航空公司改造成欧洲最准时的航空公司。目标一旦定下，下一步就好办了。到底应该怎么做呢？芽很明显，如果自己有一套切实可行又十分有效的措施，就按照自己的措施施行；如果自己没有一套有效可行的措施，就设法找到一个能够进行这种变革，达到既定目标的人。现在的情况是，卡尔松自己没有想出更好的办法。因此他决定找一个合适的人选，通过合理的授权，让部下找到一个能够达到既定目标的最佳途径。
卡尔松是一个好伯乐，他果然找到了一个合适的人选。在一个风和日丽的日子里，卡尔松专程去拜会他，以提问的方式叙说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？芽你能不能替我找到答案？芽过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标？芽”卡尔松深知管理的艺术何在：如果他告诉那个人应怎么怎么做，并且规定只能花200万美元，那么，在规定的时间内，那个人一定不能圆满的完成任务，他会在期满后过来说，他认真地做了，有一些进展，但仍要再花100万美元，而且完成任务的时间可能会在3个月之后。而精明的卡尔松并没有这么做，他是运用提问的方式让对方自己寻找答案，拜会回去后就不用再思考这件事了，他的合适人选正在苦思冥想，力图找到答案。
他找到了答案。几个星期后，他约见卡尔松，说：目标可以达到，不过大概要花6个月的时间，而且要用150万美元的巨资。随即，他向卡尔松说明了自己的全套方案。对于他的回答，卡尔松甚为满意，他原本要花的钱大大高于150万美元。他就让他的合理人选去认真地实施方案去了。
大概在4个半月之后，那个人请卡尔松来看他的成果如何。自然，卡尔松的目标已经达到，北欧航空公司已经成为全欧洲最为准时的公司，更为重要的是他又从150万美元的经费中节省了50万美元。至此，卡尔松甚为得意，他进行了一场大的变革，而且还省了好大的一笔钱。卡尔松的管理才能可谓高矣？选
学管理：一谈起改革，大家自然会想到某个具有非凡魅力的领导者进行的带来巨大变革的行动，似乎最高领导者的亲自指挥是进行改革的必要条件。然而也有一些组织进行的大变革并非由最高领导者亲自指挥的，而是由一个被授予职权的人进行的。
428强烈刺激留给部下
美国雷齐公司的高级职员每年都有三天假。在这三天假中，他们到加州蒙特利湾北边一个秘密的场所，既休假，又研讨企业的未来发展战略。1981年，也和往年一样，假期一到，高级职员都去了。按照惯例，在第一天下午的会议上，董事长保罗·库克首先登台讲话。
他向大家宣读企业的战略大纲，并且着重强调工作环境正在发生的变化以及来自各方面的对雷齐公司的竞争。这些内容虽然不令人意志消沉，但是却很枯燥，以致没有高级职员有积极的反应。库克感到时候到了，他在宣读时，突然停下来，大声吼叫道：“都是些狗屁不通的东西？选”在场的员工都十分吃惊，不知是什么使董事长如此发怒。
接着，库克说，重新评估公司，摆脱束缚，再创新高的时候到了。随后更加让人意想不到的事情发生了。
聪明的管理者也可能会奇怪，雷齐公司的董事长为何会在高级职员度假的第一天大骂他们呢？芽到底出了什么差错了？芽
情况是这样的。如同其他公司一样，在80年代初，雷齐公司的高层领导发现公司出现了一些高级职员人员老化的不良现象。雷齐公司的高级职员，在过去的25年中，几乎没有进行过任何变动。无论是在哪一家企业，一个员工在一个职位上工作的时间太长了，自然会失去锐气，丧失进取精神。他们变得随随便便，淡漠无比，对各种变化反应迟钝。如果企业中的这种老态龙钟的人过多，这家企业也就会老化、衰败。这或许是企业发展到一定程度的自然现象，但是，这却着实让很多企业家伤透了脑筋。他们力图恢复企业的活力，希望为企业注入新的能量，重新充电，打上一支强心剂。这正是库克怒斥员工的深层的原因，他希望通过这种强烈的刺激，让他们处于沉睡状态的心复活，而常规的循规蹈矩的做法很可能无法达到目的。他希望在这几天的假期里，让员工变得充满活力，使老化的企业恢复生机。
后来，有一架直升飞机降落在海滩上。全体与会员工莫不吃惊不已。全体人员都带上刚送的听力器随身听，登上飞机。黄昏时分，直升飞机起飞了。每位乘客都取出耳机，插入飞机的音响系统。雷齐公司的行动即将开始了。
伴随着悠扬动听的音乐，还有太平洋日落的美景。保罗·库克的声音渐渐响起，保罗·库克说以后三天的日程计划要作改变，一切的束缚和限制都将取消预示着新的开始，进行新的展望。保罗·库克还简明扼要地提出了富有巨大挑战性的、易为人所记的创新计划或长远目标。直升飞机在蒙特利尔湾的对岸降落。雷齐公司的疯狂行动由此开始。
