247将大家的思想统一起来
日本松下公司是一家充满活力的公司，它之所以能获得成功，一个重要的因素就是“精神价值观”在无形中起着重要作用。松下幸之助规定企业的原则是：“认识企业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的进一步发展。”松下公司给员工规定的信条：进步和发展只有通过公司每个人的共同努力和合作才能实现。松下幸之助的“精神价值观”是：通过企业为国家服务；公平；和谐与合作；力求进步；礼貌与谦虚；互相适应与同化；感谢。
“National”是松下公司电器的商标，然而更是松下公司的象征，松下幸之助的管理哲学，强调的不仅是产品，而且是“创造产品的人”。他以“训练和职工发展”七个字为指导方针，来训练具有高度生产力与技能的工人。前几年由于受世界经济衰退的影响。松下集团在新加坡开设的公司销售下降，生产减少，即使在这种情况下公司没有裁减一名工人，而是加强对工人的培训，不惜花费近30万日元开办了广泛综合的教育与业务训练，先后有1300名人员参加。通过训练，提高了工人们的生产技术，同时使人感到公司在困难时期能与工人同舟共济，从而加深了工人对公司的感情。
与此同时，松下公司十分注重感情投资和感情激励，值得一提的是他们的“送红包”，当你完成一项重大技术革新、当你的一条建议为企业带来更大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。松下公司建立的“提案奖金制度”更是很有特色，每年职工提案达60多万条，其中被采纳的6万多条，约占10％，每年用于职工提案奖金达30多万美元。而逢年过节，或者厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、在餐席上慰问，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多，久而久之，在松下公司就形成了上下一心，和谐相容的“家庭式”氛围。
学管理：塑造企业共同价值观是企业精神文化建设的核心，是企业文化建设的最高境界，也是衡量企业文化建设成功与否的关键。许多单位企业文化建设深入不下去，往往是在精神文化建设环节出了问题，在塑造企业共同价值观上碰到了难题。
试想，在一个任人唯亲、分配不公、腐败横生、前景黯淡的企业环境里，教育职工信奉企业精神，认同企业价值观，岂不成了天方夜谭？芽
248塑造“大家庭理念”
通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。
公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力，于是他便给公司总裁斯通写信，“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。
三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的推动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。
事情虽小，却能反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。
学管理：组织气氛的建设是世界上难度很高的一项工程，不要简单理解为“主管请员工吃吃饭，员工主动与主管拉关系”，它需要主管、员工建立在自然诚信的基础上，一个足够的时间过程，经过烈火磨炼，一段崎驱不平道路的跋涉，高压竞争环境的“锻造”，在融合组织内外知识经验的基础上，在外界势力共同作用下，形成共同美好的愿景，简明有效的组织构架、流程规范制度，自然的沟通交流学习习惯，公正的考核激励措施，团队组织具有强大的感召力和凝聚力，管理者及成员乐意为团队牺牲个人利益，每个成员都以身为组织一员而感到自豪。这样的团队才具有旺盛的生命力和爆发力。
249工作期间的“聊天会”
印度的软件开发水平是世界一流的，而其开发团队的气氛与其软件一切水平一样是业界的典范。从项目开发的需求分析、概要设计、详细设计到编码，从单元测试到系统测试，每一个开发环节都体现出他们高标准的职业素养；在这个业界高标职业素养背后，必定存在着高质量的团队组织氛围，从工作到生活。
印度开发团队工作期间，经常有三五成群聚在一起的现象，喝杯浓茶，抽支香烟，聊上几句，聊天的内容可以扩展至工作之外，看起来有此懒散；这已经成为一个习惯，而且每天都要花费十几分钟的时间，手头的工作、脑中的思路都暂时抛在一边。这种现象与中国一些公司员工持续埋头苦干，即使到了头晕眼花的地步也绝不离开办公桌半步的景象极不协调。这是不是工作态度不好，或者工作热情不饱满？芽
每个印度开发项目组每天都会有这样一个时间，有的项目组把这个时间叫“品茶间歇”。按照常规，员工们即使要加班至深夜，也仍然有“品茶间歇”。开发项目组是一个团队，只有经常及时沟通才能够在工作中达成默契；项目开发是一项脑力劳动，工作中要有必要的休息，才能保证开发人员的工作效率和正确率。有了“品茶间歇”既可以进行“及时沟通”，也可以进行“必要的休息”，两全其美，事倍功半。
印度开发人员重视交流和沟通不仅表现在项目组内部，而且也表现在外部，如与合作伙伴？穴客户、周边项目组等？雪就项目及进行接口协议方面的讨论沟通，一遍一遍不厌其烦，直至满足客户需求，与周边模块接口正确为止。
周末一些印度人在一家小餐馆相聚，大家围坐一起。几碟小菜，稍许酒水，没有工作，没有级别……大家愉快轻松交谈着，主管一改平日的领导风范，如好朋友一样与员工一起参与享受这聚会的乐趣；每个人都尽兴地唱着跳着……
这周末聚会并不只是泄释寂寞的方式，而是一种调节组织氛围的重要手段。通过交谈彼此知道各自的特点：谁最会唱歌，谁最会跳舞，谁最能喝酒，及其工作生活习惯等；如此可以增加组织成员相互之间的了解，从而减少工作中不必要的误会。
学管理：快乐的心情、融洽的工作氛围对于组织成员来说是至关重要的，尤其是项目开发团队。
250让法治代替人治
美国土木建筑业大王比达·吉威特成功的关键在于他那独特的经营哲学：“倘若可以多赚1美元，只要有这种机会，我绝对不放弃。”他有一种近似天才的先见，当一件事尚未来临，他便能预见它将在何时发生；他还有一种严肃而实际的人事管理专长。比达·吉威特作为经营者，能够制定很巧妙的人事政策，激发手下的才能和工作热情，因此工作效率非常高，人人愿为他奋斗。
1950年前后，比达·吉威特在同一时间拿下了两项工程。一项是俄亥俄州建设原子炉，一项是在怀俄明州建设克林利马堤防工程。在这两项大小难易不同的工程同时中标且同时进行施工的情况下，比达·吉威特便表现出他那独特的用人专长。
土木建筑工程师一般都有共同的特性，那就是越面对困难的情况，越能提起工作兴趣，干起来越能发挥所长。何况对于原子炉建设，既能体现出站在时代的尖端，又含有国家意义，因此他们的情绪的确都非常高昂。而对于堤防工程，大家无不认为是举手间的小事，觉得干起来不够过瘾。比达·吉威特对于这两项工程的进行情况，时刻关注着，并且根据从事堤防工程的技术人员在工作中的实际表现，随时调配他们去从事原子炉工程。相反地，对于在从事原子炉工程方面能力表现较差的，便送去干堤防工程。这种人事管理办法实施的结果，使得每个从业人员竞争意识大大增强，个个争先，也使得这两项工程保质保量很快完工。
比达·吉威特在用人方面表现出来的过人之处还在于他所经营的事业上，自己并不亲自参与，始终只指示做法，然后把一切完全托付给实际负责人，至于工作效果，更能迅速地给予评价，丝毫不放松，这就是他的一贯作风。
学管理：作为管理者，应当以有效的手段保证规章制度得以贯彻落实，注意宣传，而不要以为这些规则谁都知道。规章制度有什么碍于情面而不方便宣布的，要及早解决，别等到出了什么后果再去亡羊补牢，恐怕那时已来不及了。
251制度决定一切
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后，大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮不止，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不均，也只能认了。
大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个管理者需要考虑的问题。
管理者的一项重要职责就是要划定员工的工作范围，如果下属彼此之间职责不明，他们要么就会相互推诿，指望别人多干一些活，要么就会相互干扰，搞得大家都干不好工作。
管理者在分配工作时一定要细致、科学，要明确每个人应该做什么，不应该做什么，有些工作是必须合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
学管理：任何一个任务的背后都隐藏着与员工休戚相关的利益，员工们由于处于被动地位，有时候不能想到这些利害关系，主管就必须冷静地为他们分析利弊，让他们意识到做好工作的必要性，从而自觉地努力工作。
252凡事预则立
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。
最上面的老鼠说：“我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶。”第二只老鼠说：“我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。”第三只老鼠说：“对，对，我因为好像听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。”“哦，原来如此呀！”
企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议情况。营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少得可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱了。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”
学管理：出现上述企业管理问题，说明该企业在战略管理上面存在严重的问题。“凡事预则立，不预则废”，部门与部门间责任相互推诿，企业“战略实施”受阻，企业风险经营的理念欠佳，无一不说明该企业的战略管理有待提高。另一方面各部门主动性欠佳，这种被动性工作的现象，要求该企业的“企业文化”有待提高，应将“企业文化”纳入战略管理的高度，予以升华。
253始终强调组织行为
有这样一个实验：一副扑克牌？穴牌面上有各种漂亮的图案？雪，把在场的许多人分成两组，请A组每人从中选取自以为最好看的两张；请B组每人选取两张红桃，并对点数作了明确的要求。最后，请两组人员把牌亮出来。于是，出现了下面的结果：
A组：黑桃2，方块A，黑桃8，梅花Q，红桃3……
B组：红桃A，红桃K，红桃Q，红桃J，红桃10……
两组的结果是完全不同的，A组是一副杂牌，B组却是一手红桃同花顺。为什么会这样呢？芽这是因为，对于A组没有明确的指令，所以A组的人都是按照各自不同的审美观念来选牌。我们不必评判他们的选择孰优孰劣，但很显然，他们每个人的做法都是一种个人行为。个人行为与个人行为混合在一起叫什么？芽叫“乌合之众”。再看看B组，清一色的同花顺，这才是组织行为。
学管理：管理者不可能拿一副杂牌去打败对手的同花顺。所谓“世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻顺者亡，以乱攻治者亡”。公司处于A组状态，不是员工的过错，而是决策层有问题。如果想要得到一副同花顺，必须达到两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发出明确的指令。否则，员工们要么茫然失措，要么自行其是，就像刚才的游戏一样，形成一手杂牌。
254简单的是最好的
在古希腊，有这样一个“戈迪阿斯之结”的故事。
外地人来到朱庇特神庙，都被引导去看戈迪阿斯王的牛车，每个人都惊叹戈迪阿斯王把牛轭系在车辕上的技巧。
“只有了不起的人才能打出这样的结来。”有人这样说。
“你说得对，”庙里的神使说，“但是要解开这结的人，必须是更了不起的人。”
“那是因为什么呢？芽”参拜的人问。
“因为能解开这个奇妙结子的人，将把全世界变成自己的王国。”神使回答说。
自此以后，每年都有很多人来解这个结，可是总是看不到绳头，他们甚至不知从何下手。
