203爱默生的不败秘诀
在美国大公司纷纷出事的时候，有一家公司却能够连续43年实现利润增长，它的秘诀非常简单：把勤练管理基本功作为立业之本。它就是爱默生。
爱默生公司？穴Emerson？雪是一家营收达155亿美元的电机和电子公司。其毫不招摇的公司总部坐落于密苏里最大城市圣路易的市郊。爱默生的产品，从处理家用废弃物设备到复杂的空调系统压缩机，不一而足。
过去43年，它的利润年年增长，在美国证券交易所上市的任何一家公司都无法与这项纪录匹敌。然而去年10月，才上任一年的执行长官法而？穴DaveFarr？雪不得不宣布：自1950年以来，公司利润首度下滑。
爱默生原本可以延后宣布，甚至根本不宣布，因为它可以将公司近年来从电机转型到电子所增加的开销，借灵巧的会计，从新做账。但是法而先生决定在公司全球十二万四千名员工同步进行的网络会议里，实话实说。“这是颇具挑战性的沟通，”他谦逊地说。员工很惊讶地发现，公司公布的消息没有他们预期的糟糕。
同奇异公司执行长官伊梅特？穴JeffreyImmelt？雪一样，法而先生接下了商界里最艰难的工作之一：承继传奇人物的衣钵。前任执行长官耐特？穴CharlesKnight？雪统率27年，利润年年增长，在其任职执行长官期间，爱默生成为从哈佛到斯坦福各名校商学院的模范公司。耐特先生1992年在《哈佛商业评论》获奖的文章，迄今仍是有关企业内部运作最具启发性的文献之一。
在那篇文章里，他写道：“爱默生能够正常作业，全靠有效的管理流程。”爱默生至今仍向每个经理灌输这套流程的基本要素，它们包括一种对规划的坚定承诺；一套让掌控和追踪能够良好运作的系统；一种在每项业务都成为最低成本生产者的坚持；一份“执简御繁”的决心；一种追求行动和结果的渴望？穴真正的密苏里风格？雪。
耐特先生认为，企业所以会失败，不是因为它们分析出错。“管理干部通常知道要做什么，”他说，“但却为了某种缘故而没有去做。”
爱默生长久以来的持续成功，全仗它的规划流程。其他公司如朝圣般地前来观摩流程如何进行，但很少公司设法积极效仿。耐特先生60％的时间用于参加各类的规划会议，法而先生也是如此。这和一般美国企业执行长官有着明显差异，因为这些人的行程都排满了事前约好的与公司核心业务没什么关系的外人的会面。
爱默生的规划流程从65个部门主管开始。这些部门主管在小型会议里陈述他们未来的计划。“资深经理手中最强有力的手段之一就是发问，”波士顿顾问公司的杨恩说。在爱默生，采取这种手段是要确保各部门的计划，都依据成长和定价上的保守假设而制订。
接下来，则是要求部门主管以削减成本来增加利润。爱默生过去七年物料费逐年下降。在景气繁荣的年代就已确立这种做法，意味着当经济衰退降临时，减少成本已成第二天性。
爱默生掌控和追踪的系统，靠的是它在各个营运层面都建立了准确的衡量标准。最高主管深信不疑的是：“你无法控制你不能衡量的东西。”爱默生对某些主要的数字一年到头都紧抓不放——特别是现金流量和它自己所定的资本报酬率。
如同3M公司，爱默生也密切注意新产品在营收中所占的比重。1997年，公司认为老旧的业务太多，创意太少，所以决心企业再造。
“我们休了几天假进行自我评估，”一位资深主管说，“以便探求新的成长领域。”在接下来的三年，爱默生卖出旗下部分电机业务，买进某些电子产品业务，并且断定：“公司的前程系于亚洲。”它的电子产品业务在1999年占营收14％，现在已是22％，预定还要增长至1／3。而新产品占总营收的比率也从1996年的30％跳升到今日的35％。爱默生正在向密苏里和全世界证明它将如何东山再起。
学管理：企业的内部管理是企业赖以生存的内部保障，将“勤练管理基本功”作为企业方针是必需的。
204肯德基企业使命的调整
今天，肯德基？穴KentuckyFriedChicken？雪在快餐业中是一家享有盛誉而又实力雄厚的企业。但它以前并非始终如此。在1976～1978年期间，该公司陷入了困难境地：三年来公司各家分店的年均营业额连续递减3％，而税前利润年均递减26％，许多顾客也转向购买其竞争对手的产品或服务。肯德基公司面临着即将倒闭的危险。
但事情的发展出乎人们的意料：从1979～1983年期间，公司的营业状况转危为安且蒸蒸日上，公司的年均营业额递增14．5％，税前利润每年递增24％，扣除通货膨胀因素的影响，公司的实际销售额年均增长率为6％，而行业里所有其他企业的该项指标仅为1．5％。
引起上述变化的主要原因，是肯德基公司对原先的企业使命与目标作了调整，并以此为基础制定了适宜的战略。
在60年代初期，快餐行业刚刚兴起，许多企业纷纷进入，使该行业获得迅速发展。当时肯德基同其他许多企业一样，从事各种快餐业务，包括海鲜食品、墨西哥食品系列等。但到70年代中期，快餐业转入成熟期，肯德基公司面临着日趋激烈的竞争压力。
针对上述环境的变化，肯德基公司决策层分析了面对的市场机遇、威胁与自己的实力，认为原先的企业使命已不再适用，决定进入和开发鸡肉食品的细分市场。修改后新的企业使命为：“肯德基要成为在快餐行业中实力最强、盈利最多和增长最快的专营鸡肉食品的企业。”这一宗旨确定了整个企业的经营基础与方向，并要求全体成员为之而共同努力。肯德基根据新的使命制定了相应的战略，在以后一段时期内获取了极大的成功。
学管理：每一个企业要想在社会中生存和发展，都要履行一定的社会责任，满足某种社会需求，扮演一定的社会角色，否则便无其存在的依据，更无从谈起如何发展。
205麦德龙的中国市场战略
20世纪60年代，一条商界“恐龙”——麦德龙在日尔曼民族的土地上诞生。40年来，它飞过古老的欧罗巴大地，风行世界28个国家，一口气繁殖了3620个“龙蛋”；从1996年登陆中国上海算起，8年间麦德龙已在中国17座城市繁殖了20个“龙蛋”；未来3年，麦德龙加快进入中国南北都市的速度，至少将有50个异域商界的“龙蛋”落户神州……
雄心勃勃：龙潜神州50城
麦德龙的亚洲市场目标——据麦德龙集团国际事务副总裁贝汉思透露，麦德龙集团的中期亚洲计划是将其亚洲市场的销售额升至公司销售总收入的10％。
麦德龙的中国市场拓展目标——贝汉思透露，中国是麦德龙重点拓展的目标，上海及中国东南部、中部、北部地区以及北京是麦德龙的主要运营地。
目前，麦德龙已在中国从南到北的17座城市建立了20家商场。用不了多久，其形态各异的“恐龙蛋”将会迅速出现在中国50座城市里。贝汉思宣布，2004年将在中国建10家商场，在中国的投资将达到1．2亿欧元，未来3年将达到6亿欧元。
进入北京：五环旗下的麦德龙
2004年，麦德龙已将中国北京列为投资重点。贝汉思宣布，麦德龙将参与北京2008的奥运事业。贝汉思没有介绍这个一揽子计划的全部，但他透露，麦德龙除了建商场之外，他们在北京将集中麦德龙的零售、餐饮优势，建三四家超大规模的餐饮企业，以满足中国奥运事业的需要。
由东向西，自南而北，麦德龙在中国蜇伏了8年，可谓羽翼丰满，爪牙锋利。从麦德龙最新的投资攻势中观察，麦德龙已不是一个静态的“龙骨化石”，近两年间他的神经中枢有了某种灵感，每每触及到中国经济界的变革前沿，觅得先机。麦德龙从敏捷的应对中获得的已不仅仅是市场份额、市场空间。当一些企业还在为诸如参与2008奥运产业、东北经济振兴、国际航运中心建设等重大商机而彷徨的时候，麦德龙却又悄无声息地抢得了市场先机。2008北京奥运的“大蛋糕”被精明极致的麦德龙抢得了头份。麦德龙似乎更懂得与时俱进的含义。
处变不变：麦德龙难变其本
麦德龙是团购商品的供货方。然而麦德龙的“透明发票”为许多热衷“灰色收益”的中国人反感。有人提出，能否变通？东西南北，磨了8年，没有改变。国务院副总理吴仪在上海看了麦德龙商场的发票后夸奖说，这种品种、规格、税况都详尽的发票，正是中国所需要的。
学管理：眼光长远，决策严谨，满怀激情而又不失理智，麦德龙的投资选择是具有战略眼光的，他们恰到好处地排解了异域投资带来的市场风险和变数。中国人发现，麦德龙在日尔曼民族严谨的风格之外，又有了东方人精明的特点。
206不要永远等下去
1973年，英国利物浦市一个叫科莱特的青年，考入了美国哈佛大学，常和他坐在一起听课的是一位18岁的美国小伙子。大学二年级那年，这位小伙子和科莱特商议，一起退学，去开发32Bit财务软件，因为新编教科书中，已解决了进位制路径转换问题。
当时，科莱特感到非常惊诧，因为他来这儿是求学的，不是来闹着玩的。再说对Bit系统，墨尔斯博士才教了点皮毛，要开发Bit财务软件，不学完大学的全部课程是不可能的。他委婉地拒绝了那位小伙子的邀请。
十年后，科莱特成为哈佛大学计算机系Bit方面的博士研究生，那位退学的小伙子也是在这一年，进入美国《福布斯》杂志亿万富豪排行榜。1992年，科莱特继续攻读，拿到博士后学位；那位美国小伙子的个人资产，在这一年则仅次于华尔街大亨巴菲特，达到65亿美元，成为美国第二富豪。1995年科莱特认为自己已具备了足够的学识，可以研究和开发32Bit财务软件了，而那位小伙子则已绕过Bit系统，开发出Eip财务软件，它比Bit快1500倍，并且在两周内占领了全球市场，这一年他成了世界首富，一个代表着成功和财富的名字——比尔·盖茨也随之传遍全球的每一个角落。
学管理：比尔·盖茨哈佛没毕业就去创业了，假如等到他学完所有知识再去创办微软，他还会成为世界首富吗？芽在这个世界上，似乎存在着这么一个真理：对一件事，如果等所有的条件都成熟才去行动，那么他也许得永远等下去。
207术业有专攻
孔子跟师襄子学习弹琴，一连十天，没有再学新的内容。师襄子说：“可以学习新的内容啦。”孔子回答：“我虽然练习这支曲子，但是它的技巧还没有掌握。”
过了一段时间，师襄子说道：“它的技巧你已经掌握了，可以学习新的内容了。”孔子回答说：“我还没有领悟出它的主旨呢。”
又过了一段时间，师襄子说道：“现在乐曲的主旨你已经领悟到了，可以学习新的内容了。”孔子回答说：“我还没有体察到作曲者的境界呢。”
又过了一段时间，在弹奏中，孔子由于受到乐曲的感染，有时进入深沉的境界，有时感到心旷神怡，胸襟开阔。于是说道：“我体察到作曲者的境界了。他肤色黝黑，身材魁梧，眼光明亮而高瞻远瞩，好像有统治天下的帝王气魄。除了文王，谁还能创作出这样的乐曲呢？芽”师襄子听了，立刻从座席上起来，向孔子施礼道：“我的老师曾经告诉过我，这正是文王谱写的《文王操》啊？选”
孔子不愧是一代圣人，他在几千年前就告诉了我们目标专一的重要性。
学管理：术业有专攻，无论什么时候，一定要死抱住自己的专业不放松，这才是一个人安身立命的本钱。你尽可以花精力时间去掌握本专业的新发展，对其他领域，顾得过来的情况下，开阔一下眼界和思路足矣。跟上时代潮流，指的是你的思维方式和专业水平，而不是所有新鲜事物你都得去了解掌握。
208海尔只吃“休克鱼”
海尔集团从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并冷凝器厂，1995年7月兼并青岛红星电器集团，1995年12月兼并汉蓝波希岛公司，到1997年7月兼并莱阳电熨斗厂，共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5．5亿元？熏盘活资产14亿元？熏1996年底净利润达8000多万元．集团资产已从10年前的几千万元扩张到39亿元？熏成为中国第一家家电特大型企业。
1？郾吃“休克鱼”：“休克鱼”是海尔对被兼并企业的一个形象比喻。在将要破产倒闭的企业中，有一些企业的设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下，海尔集团认为这是“休克鱼”，可以兼并。另一部分即将倒闭的企业，海尔集团认为是“死鱼”，是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。海尔集团在其高速扩张的过程中之所以没有被兼并的企业拖累，并且各被兼并的子公司都充满了活力，经济效益不断提高，其主要原因之一就是很好地把握了吃“休克鱼”这一原则。
2．低成本扩张：海尔集团是从冰箱开始发展的，现在除滚筒洗衣机之外的洗衣机、空调、冷柜、小家电等都是通过兼并发展起来的。海尔在外地的控股式兼并是低成本扩张的典型案例。如1995年12月海尔公司用2200万元的投资拨转了蓝波希岛公司的3亿元的资产。在1997年3月兼并爱德电器集团的洗衣机厂的合同中，将其原来的债务剥离，由爱德集团承债，剩下的有效资产海尔集团只是将控股的2928万元作为向顺德海尔集团电器有限公司的借款，在产品生产出来以后，分三年三次等额用海尔股份所分得的利润进行偿还，就实现了顺德海尔电器有限公司60％的控股，其实质是海尔集团通过向被兼并方借入资本，实现控股，海尔一分钱也没花，就扩大洗衣机的生产规模，使其达到规模效益，这是典型的国际通行的“杠杆兼并”方式。
海尔集团的企业兼并从1998～1997年，经历了一个从高成本扩张到低成本扩张的三个阶段，即全额资金的购买、全盘改造阶段；投入部分资金，输入管理体系阶段；以无形资产盘活有形资产阶段。从承担债务式兼并到投资控股；从借款式控股到运用知识产权投资控股和商标费用的提取；从资金的大量投入到运用商标等知识产权为公司盘活资产；投入的资金越来越少，品牌的效用越来越大，盘活的资金越多越多，低成本扩张的速度越来越快。而被海尔兼并的企业之所以愿意被海尔控股兼并，主要是看重海尔的市场开拓能力、市场信誉和名牌效应，被海尔兼并后自己就有了出路。
