正是贝内德蒂的两手战法，使公司内部形成了一种发愤图强，艰苦创业的精神，奥利维才得以跨入世界八大电子公司之列。公司在与世界许多知名企业建立了业务关系，又推出了全新的“国际销售战略”之后，朝着更高的目标迈进。奥利维的天空一片蔚蓝。
学管理：当公司领导成员不思进取的时候，那整个组织将不会有任何希望，这是毫无疑问的！贝内德蒂的两手战法——降庸和拔能，是每位管理者需要掌握的。
182丰田如何消灭“仓库”
丰田是世界闻名的大型汽车公司。但鲜为人知的是丰田也曾面临过危机。那是20世纪的40年代，丰田面临倒闭的危机。当时任公司总经理职务的丰田喜一郎登门拜访，请石田退三接管仅有2亿日元固定资产的丰田公司。正是石田退三拯救了丰田公司。石田提出了“在丰田消灭仓库”的口号，在全厂发起“三及时运动”，建立了“三及时”卡片制度，使全厂上下出现了一丝不苟，兢兢业业的新景象，奠定了丰田以后迅速壮大成长的基础。
1948年，威望极高的石田退三当上了丰田公司的经理，主管日常工作，人们尊敬地称之为“老掌柜”。1950年，石田正式接管丰田喜一郎的职务，出任丰田公司的总经理。当时的丰田公司即将倒闭。为了使公司渡过难关，丰田喜一郎和石田退三持之以恒地去寻求贷款的支持。虽然很多银行、厂商的董事、总经理和过去的老朋友都避而不见，但是，工夫不负有心人，他们最终还是从日本银行名古屋分行借到了2亿日元，丰田公司的破产危机才得以解除。
然而，解除了破产危机只是万里长征走完了第一步。丰田公司还面临如何走上迅速发展的迫切问题。因为石田经常到各车间去观察现场情况，所以很快就发现丰田汽车厂的真正问题是浪费。于是，石田提出了“杜绝一切浪费”的治厂纲领，并明文规定：“凡杜绝浪费的个人可受到表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。”为了保证这一纲领的实施，石田制定了许多规章制度，用卡片登记的办法将各种浪费和节约的情况记录在案。同时，他要求各级领导干部要形成到现场办公的作风，以利于解决问题。他要求他们一旦在现场发现浪费，必须刨根问底，追问“15个为什么”直至找到最根本的原因，彻底解决为止。
另外，石田又在全厂推行合理化建议运动，规定凡提出合理化建议的都要受到嘉奖，并在小组、车间之间形成竞争，评出提出的合理建议最多，最好的小组、车间。这一套做法极大地调动了员工的积极性。
更为重要的是，石田发现过量生产浪费是最核心的问题。它引起了连锁反应，造成层层浪费，引起了恶性循环。为了彻底解决过量生产浪费的问题，石田提出“在丰田消灭仓库”这一不可思议的口号。为了使这一口号贯彻到丰田的经营活动中，他又与大野耐一共同提出要在全厂开展“三及时运动”，即上道工序及时给下道工序提供定量、定货、定时的加工件。这样就使库存积压不存在了，仓库也就可有可无了。石田和大野规定，随加工件要附上可以填写时间、数量、质量的“传票卡片”。下道工序可以拒收不符要求的加工件，拒收后果由上道工序负责。很明显，开始推行“三及时”制度遇到的阻力是非常大的，更有一些人提出了尖锐的批评，而且大多数人认为有备件可以防止停产造成的损失，仍是利大于弊的。但是，大野耐一毫不含糊，坚决贯彻“三及时”制度。最终，他们成功了。“三及时运动”在全厂推广开来，全厂上下出现了生机勃勃的新景象，丰田公司走上了高速发展之路。有人认为，“在丰田消灭仓库”是丰田打败美国汽车业的原因之一。
学管理：资源是企业的生命，企业中存在浪费也就意味着机会的丧失。在现代商业社会的竞争一大部分是企业速度与效率的竞争，浪费只是退步，但从某种意义上说，浪费不止意味着失去，更意味着后退。消除浪费，刻不容缓？选
183铁腕重振“日立”
仔细考察一下世界上的知名公司，似乎没有一家公司不曾遇到危机，日立公司也不例外。
1965年5月，由于经济很不景气，日立公司面临前所未有的大危机。这是一个需要英雄的时候。袁君恰逢此时担任了日立公司董事长的职务，肩负起化解日立危机，重振日立雄风的重任。
由于袁君过去在某造船厂任职，所以员工对他没有什么好印象，甚至许多重要干部也不信任他，大家对他是否具有使日立重整旗鼓的能力持怀疑态度。
为了增强干部、员工对他的信心，更重要的是为了调动大家的积极性，在就职当天，袁君就采取“铁腕”作风来处理事务。他告诉员工，他来这里并非要霸占日立，而是要尽职尽责地工作，帮助日立重振雄风，同时富有挑战性地说：日立人才虽然很多，却都在睡觉，这才致使日立公司的业务不振。他号召大家清醒过来，认真地、努力地工作，不要惧怕失败。更使人意想不到的是，他说他要承担员工因为公司积极努力工作而造成的失败的后果，进而鼓励大家向他提问题。
随即，他又使用他特用的“铁腕”作风来处理公司面临的各种问题。经过他的强力整顿，日立公司充满了生机和活力。“挑战？选奋斗？选”的口号在日立公司广为流行，员工喜欢有能力的领导者，在袁君的刺激下，整个公司的员工更加积极、更加活跃。他曾激励员工说：“干部至少要用十倍的头脑来工作，职员至少要用三倍的头脑来工作。”
在袁君铁腕作风的影响下，日立公司员工的积极性大大提高，公司也很快恢复了昔日鼎盛时期的业绩。
有人说，是袁君创造了“日立公司的奇迹”。
学管理：当领导者面对一团糟的情况时，推行自己的计划遇到阻力时，“铁腕政策”是可取之道。因为，英雄人物需要获得广泛的信任。
184未能预见结果的更名
日本的Media－art公司最初的名称是齐美公司，这家公司是近畿铁路系统的广告代理商，创立于1920年，最初位于大阪市南区河原町，只有6榻榻米大小的办公室。由于创办人眼光敏锐，富有热情，且充满冒险精神，因此公司的发展一直很顺利。到了1949年，齐美公司加入近畿铁路企业集团，并改全名为“齐美广告通信公司”。但是迫于公司后来业绩不佳，在1983年4月，齐美公司决定将其名称改为Media－art，公司由此取得了新的辉煌。
自从加入近畿企业集团后，齐美公司也取得了很大的发展，营业额不断增加，业务范围也有很大的扩展。齐美成为日本中等以上的广告代理商。但是齐美公司过于依赖近畿企业集团，再加上后来经济不景气，很多公司不愿做广告，而且外部的竞争加剧，而公司每年又要调高员工的薪资，因此，齐美公司的营业状况出现了一定的困难。齐美公司的主管们决心突破困境向前冲。
齐美公司为此进行了一系列的调查，调查对象是与公司有来往的企业界人士、一般的企业界人士和齐美公司的员工。令人难以相信的是人们对齐美公司的印象并不好。在知名度方面，只有有业务往来的客户，才听过齐美公司，一般人根本不知道齐美公司是什么样的公司，对公司的评价也是褒贬不一。针对企业界人士的调查表明，许多人对“齐美”的读音并不正确，3位顾客中就有1个顾客会有古怪的读法。而且，在5位顾客中，就可能有1位顾客认为“齐美”是葬仪社或清洁公司。而在员工中，年轻的职员经常认为“齐美”的工作效率不佳，缺乏研究精神。只有老资格的员工才趋向于对公司作出肯定性的评价。这些主管们终于发现，真正困扰齐美的问题是公司的名称问题。
因此该公司决定变更公司的名称。该公司要找到一个“富有未来性，计划性，而且能暗示出新事业的内容”，给人留下深刻印象的新名称。于是，该公司对外征求公司的新名称，结果收到470件提案。经过两次严格的筛选之后，由企业集团的50位主管的多次讨论和再复选决定新公司的名称为“Media－art”。
“Media－art”是media？穴媒体？雪和art？穴艺术？雪的组合，含义是现代的情报媒体，随着传播技术的进步趋向多样化，同时，新时代的讯息传播事业，必须利用和创造各种各样的媒体，才能顺应时代的潮流。新公司的名称为“Media－art”也意味着公司的发展方向是“具有创造精神及新技术的市场讯息传递之企业活动”。
在更改新公司的名称的时候，已设计了与之配套的企业标志和标准字，也引入了CI计划。而且董事会也作出了另外几个结论：
？穴1？雪未来的发展方向：公司应转变为具有高度专门技术的事业集团。
？穴2？雪对交通广告媒体作基础性研究。
？穴3？雪对外宣传本公司的营业内容，并亲自制作宣传计划。
学管理：新的Media－art公司已经摆脱了困境，向着崭新的目标前进。这家公司的更名足见一个名称对企业发展的影响是不可低估的。
185强者对市场疲软说“不”
上海华联商厦在市场疲软的经济形势下，首先进行调查研究，对电冰箱、洗衣机、自行车、电风扇五种大件商品的销售状况进行对比分析，他们发现这五种商品占总销售额的比重下降了14个百分点，销售额下降了50．15％，而同期小家电和服装的销售却比上年同期增长了21．2％，销售状况稳中有升，市场发展潜力较大。通过对市场的分析，华联商厦认识到，销售不畅主要是由于大件商品销售滑坡，当前只是结构性市场疲软，小件商品和服装仍大有用武之地。
为了使销售上升并稳定增长，商厦提出“大件滑坡小件补，穿着商品唱主角”的经营对策。明确了主攻方向和经营重点后，华联商厦开始广泛宣传“穿在华联”的口号，先声夺人，大做广告。商厦积极拓展引进各地的名优新特商品，为发扬中高档经营特色，先后设立“女性世界”、“男士精品”、“火鸟皮革精品屋”等高档商品经营总汇。商厦经营的三资企业产品和进口精品，深深地吸引着广大消费者。
商厦还将经营范围扩大到羊毛衫、针织内衣、时装鞋、旅游鞋等其他商品，使“穿在华联”的内涵更丰富，并且实现了系列化。商厦还先后举办了各类服装、羊毛衫、针织内衣、三资企业产品的各种大大小小共有数百次的展销活动，掀起了一次又一次的扩销、促销的热潮。
华联商厦的这几项措施取得了很大的成效，穿着商品的销售达到历史最高水平。1990年，服装销售1．32亿元，比上年增长27．7％。其他穿着商品的销售也全面攀升，占总销售额的比重为47．27％，比上年提高4个百分点。
华联商厦以穿着商品唱主角，找到了一把打开市场的金钥匙。穿着商品的毛利相对较高，它的销售增加，能使企业大大提高经济效益。1990年，上海华联商厦的销售额为5．5亿元，利润为3602万元，比上年增加31％，商厦不但扩大了销售额，而且经营效益也大大提高。
学管理：永远没有疲软的市场，只有疲软的企业。市场疲软、销售滑坡是令很多企业家头痛的问题。在这种不利的情况下，只有迎难而上，寻找机遇，选择恰当的经营方法，才能走出困境。
186希尔顿的生意经
“旅馆业大王”——康拉德·希尔顿创办的美国国际希尔顿旅店有限公司在美国旅馆业名列榜首，在世界各地拥有200余家各式各样的豪华旅馆。希尔顿集团以每年增加一个旅馆向全国各地辐射的方式与速度，最终成为美国乃至全世界旅馆业中的“大哥大”。康拉德·希尔顿也实现了自己的梦想——在全球范围内建立了“希尔顿旅馆业王国”。
希尔顿先生曾这样谈起自己的成功秘诀：“我们希尔顿饭店集团公司的经营绝招就是：绝不会再犯原来的错误，永不止步地竭力追求尽善尽美的服务。”除此，还有人说，希尔顿曾从他自己的经营实践中总结出“四刀镇乾坤”的经营管理绝招。这里所说的“四刀”分别是：
“第一刀”：“超值服务”赢客源；“第二刀”：“内部集资”倡齐心；“第三刀”：“寸土生金”巧获利；“第四刀”：“宽严得体”妙管理。
希尔顿竭力推行“质优价廉”的全新服务宗旨。他深知消费者的心理，他所要达到的境界是“既赚取应获得的利润，又要让别人心甘情愿地掏腰包”，因为在买者和卖者之间都存在这样的心理：买者希望便宜，卖者谋求赚钱。只有达到了上述境界，才能收到一箭双雕、两全齐美的最佳功效。因此，他把“质优价廉”的服务作为“饭店王国”生存的命脉，时时告诫每位员工：要让每一位旅客都有“宾至如归”的最佳心理感受，同时无论哪一位员工只要犯有“得罪顾客”的错误，都要给以严惩，直至解雇。
希尔顿鼓励公司所有的员工向公司投资，使雇员成为希尔顿集团的持股人。这是希尔顿首创的运用“内部集资”增强企业凝聚力的全新方式，在全球也是绝无仅有的企业管理的最佳方式。希尔顿认为：只有通过“内部集资”的方式，使饭店的兴衰与员工的切身利益紧密地联系在一起，员工才会有强烈的责任感，真切地体会到“一损俱损，一荣俱荣”，愿意为公司的开拓进取付出最大的努力。希尔顿要达到的最佳效能是：本公司的每一位员工，都成为旅馆业中薪水最高的，并且为希尔顿尽最大的力量去工作。
希尔顿善于“以小本赚大钱”。他曾花700万美元买下位于纽约市的华尔道夫—阿斯托里亚大酒店。因为希尔顿对这个豪华阔绰的大酒店已经仰慕18年了，所以他才愿意冒险进行这笔大交易。但买下后，他发现这个大酒店有许多装饰性建筑没能真正用来盈利，尤其是大厅里的4根悬空装饰吊柱，更无获利的妙用。然而，希尔顿毕竟是个“超级经营魔术师”，在他的安排下，将这4根吊柱改造或透明的玻璃展览橱柱，结果很显然，他成功了，收到了每年3万美元的财富。希尔顿的经营怪招让世界上所有的工商巨子啧啧称赞，视希尔顿的业务为成功的典范。
对于员工所犯的错误，希尔顿也有一套自己的处理办法。他总是把犯错的员工叫到办公室里，首先鼓励他们，安慰他们，帮助他们树立自信，进而耐心开导，然后通过巧妙的指点让他们找到犯错的原因以及克服错误的最好办法。他认为，如果在大庭广众之下痛斥失误的员工，既会极大地伤害员工的自尊心和进取心，也有损于公司的凝聚力和感召力，最终员工与公司会各奔东西。另外，希尔顿很注意慎选人才，一经雇用，即授以全权，委以重任，放心使用。因为他尝过当年他父亲让他接管产业却不授以全权而经常干预的滋味，所以他后来在用人上贯彻了“用人不疑，疑人不用”的原则。
学管理：希尔顿的“四刀镇乾坤”为他带来了滚滚财源，他的“旅馆业王国”也兴旺发达。聪明的管理者当你面临问题时，何妨参照一下希尔顿的“四刀”，看有哪一“刀”对你有用？芽
187不可只依靠一种产品
