第29章 评人(4)

徐庶：“这就是我现在要讲的一个简单方法，这是一个叫做PPDF的东西，当然光只有PPDF是不能解决你的困难的，而是需要后续一整套的企业职业生涯规划体系的支持。这些支持的体系，会由人力资源部来建设，各位可以不用花太多脑筋。PPDF是Personal Performance Development File的缩写，它可以将员工的个人发展，与企业的发展紧紧地联系在一起。它为每个员工都设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，使员工清楚地了解到当公司发展时，员工个人的目标也就可以逐步实现，这是一种极有效的人力资源开发的方法。公司提供职业生涯的管理，就是在帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。

PPDF的主要目的

PPDF是对员工工作经历的一种连续性的参考。它的设计使员工和主管领导对员工所取得的成就，以及员工的工作意愿有一个比较系统的了解。它既能指出员工现在的目标，也能指出员工未来的目标及可能达到的目标。它能标示出要达到这些目标，在某一阶段员工应具备什么样的能力、技术及其他条件。同时，它还帮助你在行动前认真思考，看你是否非常明确这些目标，以及你应具备的能力和条件。

使用PPDF的方法

PPDF是两本完整的手册。当你希望达到某一个目标时，它可以为你提供一个十分灵活的档案。只要你把所有项目都填好，一本交给你的直接领导，一本自己留下。然后领导会主动找你沟通。你要告诉他你想在什么时间内，以什么方式来达到你的目标。就好像你告诉领导准备在什么时候、用什么方法去攻占一个山头。主管的任务是和你一起研究、分析整个计划的每一项细节，为你指出整个计划的可行性与不足之处，应该怎么调整，还有没有更好的方法，以及你现在可能还欠缺什么能力。也可能主管会为你另外设计一个更适合于你的方案。总之，你将单独地和你相信的领导一同探讨你该如何发展、如何为未来奋斗。

PPDF的主要内容

个人情况介绍。

①个人简历：包括个人的生日、出生地、部门、职务、现住址、电话、民族等基本资料。

②教育程度：大学的校名、学校地点、求学期间、专业，所修课程是否拿到学历与学位，在学校负责组织过什么社会活动，以及曾经取得过什么样的奖励与成绩。

③学历情况：所有的学历、取得的时间、课题以及分数、证书编号等。

④曾接受过的培训：曾接受过哪些与工作有关的培训、培训题目、培训形式、培训时间、是否取得证书等。

⑤工作经历：按就业顺序填写以前工作过的单位名称、工种、工作地点、主要职务、工作期间、取得成绩、待遇、离职原因等。

⑥有成果的工作经历：列出自己认为以前有成绩的工作是哪些，有什么成绩，而且要遵循STAR标准来填写。

⑦对以前的行为评价：自己对以前工作的评价，以及关于行为管理的一些记录。

⑧自我评估总结：对档案里所列自己的情况进行自我评估。

现况描述。

①现在工作情况：填写你现在的部门、工作岗位、职责等。

②现在行为管理文档：列出你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释。③现在目标计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等。这个目标是有时限的，要考虑到成本、时间、质量和数量的记录。如果有什么问题，需要立刻与直接主管探讨解决。

④你现在的工作目标是什么。

⑤为每一个目标设定具体的期限，要写下和主管谈话的主要内容。

未来的发展。

①职业目标：在今后的3～5年里，你准备在公司里提升到什么职位。

②这个目标所需要的能力、知识：为了达到目标，你认为应该拥有哪些新的知识、技能和经验？

③发展行动计划：为了获得这些技能、知识与经验等，你准备采用哪些方法和实际行动。并且自己评估哪一种是最好、最有效的，什么时间可以完成。

④发展行动日记：填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法。如听课、自学、所需时间、培训进行期间、取得的成果。不仅仅是为自己，也为了了解工作、了解行为。还要对照自己的行为和经验等，详细列出从中学到了什么或心得。

使用PPDF后，你可以很明确地了解自己究竟做过哪些事，有过什么经验，未来要如何发展，发展的方法。最重要的是这些发展计划的经验和公司的发展能否紧密结合。”

讨 论 情 况

徐庶说完这一大段分析之后，各主管若有所思时，关羽举手发问：“徐先生，照您刚才的说法，我们还有许多重要却没有完成的工作，像阶段性的考核现在就还没有进行，而且我们的胜任力模型也还没建立好。现在就进行绩效考核，会不会有很大的偏差呢？”

徐庶：“没错，现在考核会有一定的偏差，确切地说，绩效考核的后续工作不应该是建立胜任力模型，而是更贴近员工的职业生涯规划体系。因为进行绩效考核，并不仅仅是为了发奖金，而是为了让主管更了解每个员工的价值与他们所作出的贡献。员工创造的价值，可以采用奖励的方式来回报；但是对于有更大发展潜力的员工，我们应该给予更有利的发展环境，让他可以创造更大的价值。这是提供员工职业生涯规划的主要目的。”

徐庶接着说：“其实，要避开刚才说的各种问题，有一个比较简单的方法。主管在与被考核者进行绩效考核面谈之前，可以先问自己一些问题：

这个人有什么样好的表现*9芽

这个人还可能有什么好的表现*9芽

再受什么培训，他能够表现得更好*9芽

再有什么资源，他能够表现得更好*9芽

我愿意我的子女跟着他干吗？为什么？

他的品德正直吗？

只要能顺利地回答这六个问题，而且有明确的答案，你就应该知道自己希望怎么对待这位员工。”

赵云：“在整个绩效考核的过程中，人力资源部与部门经理各负担什么工作任务呢？”

徐庶：“赵经理提出了一个非常深入的核心问题。究竟在整个绩效考核体系中，人力资源部的立场与工作负担究竟是什么，与部门经理又该怎么分工呢？

人力资源部在绩效考核过程中主要负责三项任务：

建立考评体系：如考评政策、规范表格、考评方法；

考评体系推广培训：包括相关技能的训练（如KPI设置、评估标准的建立）；

监督考评体系运行，更新考评体系。

部门主管在这个过程中主要负责的也有三项任务：

提供考评要素、定义、权重分配：这些信息与各自的重要性，部门经理要比人力资源部清楚得多，他们才能提出更切合实际的要素。

与下属共同制订考评标准：人力资源部很难与每一个员工进行完整的考评面谈，设定合理的目标数据，部门主管与员工朝夕相处，彼此间存在一些默契，可以更容易地订出合理的要求标准。

公正地对下属进行评价：最重的考核评价，也不应该由人力资源部去横加干涉，部门主管最清楚每个员工对部门的贡献程度。

另外，与绩效考核有关的部门，不仅仅是人力资源部与部门主管，公司的领导层要决策整个绩效管理体系的成立、方向、方法等；日常的协调、组织、培训由人力资源部负责；绩效管理体系的实施则由各部门负责；绩效考核的相关数据则分别由财务部提供财务与业务数据、负责稽核的管理部提供各种违纪数据、人力资源部提供人力资源数据，各部门提供员工的工作数据，这些数据都会直接影响绩效考核的结果。”

刘备：“那对于部门经理又该如何考核他们的绩效呢？”

徐庶：“刘总提出的问题也是十分重要的问题。在我设计的绩效考核制度中，部门绩效与个人绩效的关系如下图。

职位越高，他承担部门的责任越高，与公司绩效的关系越大，相对个人实际承担的个人业绩比较少。因此，绩效的比例就越偏向整体部门的绩效。在未来的公司胜任力模型里，部门经理基本上有部分可以先提出来的胜任力要素，分成核心能力、专业能力与管理能力三个领域。

核心能力包括七项：责任心、应变能力、解决问题的能力、以客户为本、团队合作能力、沟通能力、学习能力。

专业能力：应该具备各自专业方向的某些专业能力。

专业方向包括：市场与营销、技术开发、质量控制、IT与网络、企划、财务、稽核、HR、法律、公共关系与宣传、行政等11类专业方向。