给员工委以领导角色，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持简短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。这就是授权。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
切莫学习诸葛亮
诸葛亮无论大小事都管，结果早早就累死了。可见，纵然是有孔明之才智，也不可事无巨细什么都做。正确的方法是该放权时就放权，管理者切忌在管理上大包大揽。
有一位百货公司的老板，总是爱包揽下属的事务，好像凡事自己都可以一试身手，为部下省心省力。有时，他还以包办下属的事为荣，亲自处理公司里大大小小的业务，不论是检查进货质量、入库保管，还是调查市场行情、改善服务质量，总是事必躬亲。结果，手下的职员产生了依赖思想，有的人还有抵触情绪，以为老板不信任自己。长期下来，公司里的事都要找老板，只要没有他在场，有些工作就无法开展，业务陷入混乱状态。
其实，这种局面的产生原因只有一个，老板过于大包大揽。正是这一大包大揽的工作方法使职员们养成了依赖老板的习惯。大包大揽的思想要不得。大包大揽容易使员工推卸责任，也会使员工产生不被信任心理。就像上面提到的老板，他要求各部门的主管每天向他汇报工作，然后再提示如何去做，稍有顾及不到之处，他都放心不下。这样长期下去，上下级之间的关系是会紧张不堪的。
大包大揽也会使管理者自身深受业务之累，不能集中精力考虑一些大事。分级分层管理是必须的，这样可以调动每个人的积极性，发挥每个员工的作用，使每个人都有一份成就感。团队里面，最讲究的是协作，如果管理者不能培养员工的协作意识，凡事只是一个人去解决，即使不犯主要错误，也会使自己疲于奔命而支撑不了多久。
因此，要多为下属创造独立工作的机会，适当地将一些职权下放。对于管理者来说，因事用人，放手让下属去进行创造性的工作，是调动他们积极性的一个有效手段，千万不可“将所有问题都自己扛”。
在福布斯工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心经理会对你指手划脚，事事插手。事实上也的确如此。福布斯的总裁如布鲁斯·福布斯和马扎·福布斯极少对部属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。在这方面，雷·耶夫纳感触很深。他刚到福布斯工作时的任务是对福布斯的附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》（Investors Advisory Institute）重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作成果。
雷·耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流交谈，了解各部门的进展状况，再决定哪些主管该和布鲁斯·福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷·耶夫纳这样说。精神抖擞的他对采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，方便读者阅读。此外，他让部属有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，果然重振往日雄风。这一切和布鲁斯·福布斯的充分授权是分不开的。
同样，马扎·福布斯也将所有重大事务交给部属去做而不插手。正像吉姆·麦可斯所说：“在马扎底下做事，我可以为所欲为，只要别把事情搞砸就行。”
吉姆·麦可斯可以一眼就看出什么样的报道能吸引读者，在他的指挥下，记者们可以发挥出连自己也意想不到的潜力；而且经过他的指点，再枯燥的文章也能让人读得津津有味。他可以只根据手边数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且文章更为精炼。马扎·福布斯充分信任吉姆·麦可斯的编辑天分，请他任《福布斯》的总编，全权负责处理编辑事务。那时，吉姆·麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑记者的雇佣、加薪、解聘等事宜。吉姆·麦可斯当时制定的编辑方针是：加强记者的报道能力，把重点集中放在揭发各公司管理不当或制度腐化方面。此时，《福布斯》的原则是：有问题就要摆出来讲，绝不容情。其报道内容翔实准确，针对性很强，这全是吉姆·麦可斯调教出来的报道方式。后来人们评价《福布斯》的发展前景，往往是以它的批评性强不强作为标准。这就是福布斯的风格：相信你，给你权力和自由，对你的工作完全不加限制。只要你的想法独特、新颖，想怎么干就怎么干。这也是《福布斯》能一直不断进步、取得成功的秘诀之一。
放手让下属去做
身为管理者，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后把事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：授权。
有效授权对管理者、员工及公司三方都有利。在管理者方面，授权可以让他们腾出更多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让管理者及员工都有机会发展自身能力，在职业生涯中更上一层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以，授权是管理者必备的技能之一。
管理顾问盖斯达在《人力资源杂志》上撰文指出，根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道管理者所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。管理者授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。
在SOHO房地产公司，潘石屹很少对员工进行管理监督，因为他觉得不去管理监督并不等于没有管理监督，每个员工都有自己明确的目标，SOHO管理者只是创造了一个竞争的氛围，对于员工工作的过程，则给予足够的空间和自由。
SOHO相信，如果员工要完成自己的目标，势必只有充分调动自己的主动性和创造性后才能完成。SOHO不干涉员工工作的过程，但他设置了一个终点，到了考核的时候，管理层在终点给员工评分。
谈到SOHO的用人，就不得不了解SOHO对员工的分类。在SOHO，一般把员工分成两类，一类是销售人员，由于常年在外，被看成为“外部人员”，其他的员工被称为公司的“内部人员”。
最初的时候，潘石屹给销售人员培训只说两句话：
1. 销售人员不要说一句假话；
2. 销售人员不要说别人的项目一句坏话。
除了这两句，剩下的随销售人员随便发挥，想说什么话就说什么话，爱说什么话就说什么话。该用什么方式与客户沟通，就用什么方式与客户沟通。
潘石屹认为，人力资源管理是公司内部最重要的管理。当他看完《商道》林商沃的故事后，由衷地发出感慨：“让公司所有的员工按照自己的意愿去做事情，这是非常关键的，千万不要干扰他，你别老觉得你是一个领导，你老干扰他。大方向制定了，让他们按照自己的意愿去做事情。计划经济下有些行政命令为什么没做好呢？就是没按企业的意愿，没按个人的意愿去做事情，所以就常出问题。”
时下，不少企业在进行总结和报道时，总是一二三四，要么就是首先、其次、再次，特别是那些领导部门，让你光看材料都要替那些领导觉得辛苦。不错，一年下来，领导们要做的工作实在太多，压力也实在太大。但他们其实也许不必这么辛苦的，而且少管那些“芝麻事”也许会有更好的成效。简单是管理的理想境界，简单中显艺术。
对于那些精力旺盛的管理者来说，一个人最多也只能管住、管好7个人，他们应该是企业文化的宣传倡导者，而非具体执行者。但目前我们所见到的完全不是那么一回事，往往是什么事都是企业“一把手”说了算，哪怕是再紧急再重要的事“一把手”不在场，也只能一拖再拖。
作为一个称职的管理者，只有总揽全局，腾出精力做一些决策性、规划性的工作，才是一位合格的管理者。而那些具体的工作应交由他的下属们去执行，给他们充分的空间和自由，实现充分授权。只有这样，才能确保企业用到符合岗位标准的员工，又能让员工感到有足够的发挥空间，在企业得到自身价值的认可。
授权不等于弃权
在一般人看来，授权好像就意味着放弃对下属的控制，因为授权会让管理者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了。但实则不然。授权是让员工有自主权，让员工觉得获得了尊重与参与肯定，获得了相当程度的成就感。但授权并不是弃权，管理者仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，受权员工解决不了时，此时管理者必须出马帮助员工予以解决。如果坐视不理，让公司蒙受损失，就失去了授权的意义。
如果想成为一名优秀的管理者，希望自己的公司不断成长，生命持久，参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。
51岁的高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时就进行了充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35%；股票市值一年内缩水72%；2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
对企业管理者来说，如果能够做到充分授权，就可以收到事半功倍的效果。但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业却是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免部属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
