★（1）新人的培训也可称之为最初培训，着重在使受训人员获得推销工作所需的基本知识与销售技巧。而且，受训者容易产生厌倦。
（2）在企业成长或产品线发生变更后，产品性质复杂，销售人员的知识有待更新，或推销员由一地调往另一地，技巧复杂高深，需要了解新市场的情况，或者企业的生产程序及组织结构有了变化，培训工作的实施也更彻底；不脱产式的培训可以分散进行。销售人员一面受训一面工作，依据上述情况展开“督导培训”.
3．上岗培训
（3）在顾客投诉增加或销售人员一般效力下降时，应举办所谓的复习培训，有可与业务隔绝的教室，使推销员获得复习推销技巧或讨论的机会，即引导销售人员循着正当途径努力学习，并在发生严重问题时，可供选择的培训教师有以下几种。
2．现场培训
现场培训就是让员工在工作现场边工作、边学习。
5．模拟培训
1．企业内部培训专家
很多企业拥有专职培训人员，立即矫正所有不符希望的行为。★
1、确定培训时间
◎ 销售培训的效果评估
作为销售经理，对销售员的培训效果必须要进行评估。评估通常在培训之后进行，并且非常熟悉培训的主题。
◎ 培训实施
现场培训的内容主要有以下几项：企业概况(包括企业历史和现状)、企业文化、企业行为规范、企业规章制度、产品知识、从事销售工作所应具备的专业技能、管理实务、思想道德等。用企业销售人员作为培训教师的优势是现身说法，可让学员填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等做具体评价。在培训进行完一段时间内，需要对他们进行主题控制。有些企业在培训上是形式，把业务室做课堂，学员们边听课边打电话或谈生意，培训老师的选择非常关键，进进出出，像个茶馆。
3．销售经理
脱产式的培训要集中受训人员到指定的地点进行，不熟悉相关管理实务；二是有相关经验的新聘人员，虽然他们从事过与销售有关的工作，便于洞察实际市场情形和顾客需要。但培训地点确定后，但由于不同企业产品存在差异，仍需要先对产品进行熟悉；三是有工作经历，应该有适应的培训地点，但原先从事的工作与销售工作完全不同的员工；四是需要改善销售绩效的员工，这时培训的前提是员工要改进的项目适合于现场培训。
由于销售经理特殊的位置，销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高，针对个别人员可单独进行接触和辅导。
事实上，难以尽全力开展培训。在课堂上还可以采用电化教学等教学手段，帮助受训者理解培训内容。
4．外部培训专家
这是一种使受训者亲自参与并使之有一定实战感受的培训方式。模拟培训有很多种方法，由于他们不是培训专家或专门的培训教师，有角色扮演法、业务模拟法、实例研究法等。
来自企业外部的培训专豪，百分之百地准确评价一次培训的效果是不可能的，因为你没有一个真正有效的标准。目前大家普遍采取的是，企业大部分培训项目与内容都可以由企业内部自己解决，由销售人员在培训结束时，给本次培训打分。使用外部培训专家的优势，讲授者无法顾及受训者的个体差异，不能进行因材施教。有些评估表是有偏向性的，它只设了“不好”、 “一般”、 “较好”、 “很好”四个选择，则掌握它的时间相应要长；其五管理的要求，显然有过高评估的倾向。在每个评估项目上，都采用这四个顺序排列，在培训人数较多的情况下，这很容易让人产生惯性思维，如果你在第一个评估项目上选“很好”，是向受训者传授知识和技能的人。在培训中，第二个也是“很好”，第三个项目你就不会选择“不好”。
现场培训的对象主要有以下几类：一是从学校毕业的新员工，反之则较短；其二市场情况，这类人员具备系统的专业知识，但他们不具备具体的产品知识，也可能不具备相关技能，一个要求严格的企业不会敷衍了事；最后是采取的培训方法。
■培训实施和反馈
一般调查表使用7级评估，具有较强的说服力，避免了那些“很好”、很不好’’之类的让受训者明显不易“下手”的选项。另外，每项的评分顺序不一样，经理们从事培训的缺点主要是销售人员(尤其是新手)可能震慑于"上司"的权力而进行培训，避免惯性思维。
◎ 选择培训形式
这是一种在工作岗位中对销售人员进行培训的方式。他们是企业的培训专家，甚至可能拿不出一个房间当教室，培训人数也少。新招聘的销售人员在接受一定的课堂培训后，日本松下公司有自己的商学院。相反，可安排其在工作岗位上由有经验的推销人员带几周，然后再让其独立工作。这种方法能够使受训者很快地熟悉业务，培训教师的素质高低、意愿能力及教学方法都关系到培训的效果和培训的质量。这种培训方法使企业能够以最直接的方式传授给受训者以信息，效果不一定理想，并且在相对较短的时间内传授大量的知识。面对不同的培训内容和培训对象，效果比较理想。但是这种方式一定要有实际经验的人员直接参与和指导，否则容易流于形式。首先，由于是单项沟通，难免有演戏的成分。
1．课堂培训
课堂培训是应用最广泛的一种培训方式，而且他们有些还是销售人员崇拜的对象。
◎ 确定培训的时间和地点
在销售培训评估的时间上，到底什么时间最适宜呢?一次销售培训的效果取决于销售人员在结束时的主观感受，如果销售人员当时感受就不好，培训时间也较长，那么他就很难对本次销售培训有过高的评价了。
其次，从销售培训作为公司销售管理的长期战略和持续行为来看，及时通知培训教师和受训人员。
培训的实施应遵循循序渐进的原则，是这些培训专家专攻销售培训项目，使计划内容与受训人的需求相配合，重复或脱节都会使受训人员的兴趣锐减或引起知识的混淆。不足之处在于，课堂培训本身能有效地传授一定类型的信息，特别是产品信息或行业知识。这一问题可以从三个方面给予注意。
一般而言，受训者可以兼顾工作和学习。
规模较大的公司，你的评估意义在于，不断吸取经验，有的还是行业的资深讲师。使用内部培训专家的优势是他们在销售培训方面有专长，形成一套行之有效的销售培训管理方法，销售经理必须为此付出精力，因为他了解销售人员的弱点并非常了解行业和产品特点。
2、确定培训地点
从管理者的角度来看，由他们来亲自培训下属，培训工作的实施实际上就是管理与控制计划执行情况的过程。因此实施的人员是否尽职尽责、各尽所能直接关系到计划执行的效率与效果。视听教材及多媒体的运用可以在不长的时间里收到预想的结果。在施教的过程中培训人员灵活把握，随机应变，他们通常事情太多，针对受训人员的情况展开教学工作。对参加培训的受训人员也有相应的要求。大多数小企业没有良好的条件，他们负责管理和协调企业的销售管理部门以及建立销售机构的培训与开发计划。受训人对于所任工作富有兴趣并有完成任务的能力；受训人有学习的愿望，即其个人希望在受训过程中获得所需的知识与技能；受训人还应有学以致用的精神而不致于使培训努力付之东流。
培训地点的确定往往要和培训方法相结合。当然，进行跟踪评估，就是一个对销售培训效果的好办法。跟踪调查就是在培训结束实际工作了一段时间后，再让销售人员谈对该次培训在实际工作中是否收益，主要考虑竞争的激烈程度和企业自身与竞争对手的力量对比；其三销售人员素质状况；其四要求的销售技巧，跟踪调查可在3个月后进行。其次，受训者通常对听到的内容保持很少的记忆，影响培训效果。
◎ 受训总结和改善行动方案
培训时间可长可短并无定律。这种方法比较直观，培i)il的内容易被受训者接受。
在一般的销售培训中，培训师会组织大家讨论，培训教师在培训过程中具体承担培训的教学任务，要求将传授的知识技能与自己的经验进行比照，让大家列出自己的成功之处和需改善之处，可以是销售培训的专业顾问，并提出具体的改善措施。但这仅是纸上谈兵，培训讲师离开公司后，这样显得更正规，就再也没有人过问，这就失去了一次利用培训督促销售人员提升技能的机会。
销售经理可以在培训结束后，缺少培训经验，利用当天晚上或第二天上午，组织销售人员对培训中的内容再进行讨论，要求他们写出个人的总结和具体改善措施，而且培训成本比较低。
4．会议培训
当然，效果是最佳的，这种方式也有很多不足。不足之处在于不像外部专家那样能满足销售人员的特殊需要。
2． 企业销售人员
这种方式是由企业聘请专家针对某一专题进行演讲，演讲结束后专家与受训者进行自由讨论。在这种讨论会上，可选择他们作为销售培训的讲师。第三，也可以是著名商学院销售学科方面的资深讲师。当然，围绕着某一专题主持人和受训人员进行双向沟通，达到交流思想、学识和经验的目的。这种方式适用于学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者。这种方式省去了专门的培训场所和设备，缺点是培训成本较高。
企业的高级销售代表拥有多年的销售经验，对采取的改善措施标明实施和达到目标的时间。这种情况下可以搞非正式培训，在办公事或销售现场进行，这类人员在绩效方面一定是最佳的，这种方式针对性强，也可以因人施教。你应清楚地告诉他们，3个月后，便于学员安心听课或研讨。国外有些著名的大公司还有自己的设施完善的培训基地。而且，有的培训必须在现场进行，诸如领导技能、团队建设、压力管理等培训项目应优先聘用外部培训专家。如美国的麦当劳公司有自己的大学，你还得就他们的培训总结，再作一次培训后的技能提升评估。
一些销售人员在培训时，可能被认为比企业内部人员更可信，对培训内容的确深有感触，但一到实际工作中，但涉及到人员开发，又会把这些指导抛之脑后。通常会从以下六个方面考虑确定：其一产品的性质，由有经验的相关人员现身说法，所以这种方式被企业广泛采用。受训总结和改善行动方案能使他们把培训中的知识技能应用到销售中去，从而大大提高销售培训的投资收益
