(1)命令型。如果你一定要完成一项极其复杂的工作，而你的职员又经验不足，工作也不主动，但你又必须按时完成，时间紧迫，那你最适合选择的是命令型领导模式。你应向大家解释有哪些工作需要去做，告诉他们怎样去做。此时，你可能会落入过度交流的陷阱，即过多地解释可能会浪费时间，打乱工作部署。
(2)指导型。如果职员工作比较主动并具有较丰富的工作经验，你适合选择指导型领导模式。你可以花时间去同职员进行沟通，以友好方式向他们比较详细地说明工作，并帮助他们理解工作。
(3)扶持型。如果职员对所要求的技术娴熟，而你与职员之间的关系又比较密切，你适合选择扶持型领导模式。
(4)委托型。当你与职员的关系十分密切，而且他们完全可以胜任工作，可以放心地让他们干下去，这时，你适合选择委托型领导模式。在这种模式中，管理者和职员的关系融洽，平等友善。尽管如此，你仍需要密切注意职员的工作表现，以保证各项标准的有效实行。
事实上，管理者必须依据具体的情境，来决定自己具体应该采用何种领导模式，但是，任何一种领导模式都离不开领导者与部属间的沟通活动。管理者必须具有以下几种交流技能：
(1)怎样简明扼要地说明任务的性质？
(2)怎样告知职员去做什么，如何去做？
(3)怎样鼓励圆满完成任务的职员？
(4)怎样与职员建立和谐的关系？
(5)怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？
(6)怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题？
(7)作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。
管理沟通的基本观念
管理者在从事管理沟通时应树立如下的基本观念：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。
(1)如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位，、身份为基础去进行沟通。沟通(communication)一词，与共同(common)、共有(community)、共享(communion)等字很相近，你与他人有多少的“共同”、“共有”及“共享”，将决定你与他人沟通的程度。
共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，而只一味地去尝试沟通是徒劳无益的。一位经理若只站在自己立场上，而不去考虑职工的利益、兴趣，势必加大与职工间的隔阂，从而给沟通制造了无法逾越的障碍。
应该有向他人表示倾听的诚意。即使不同意对方的观点，也应该如此。每个人都是站在自己心理经验的世界之中，对他(她)而言，他所经历过的才是真实，而不是你所说的。
(2)在沟通过程中，请试着去适应别人的思维架构，并体会他的看法。换而言之，不只是“替他着想”，更要能够想像他的思路，体认他的世界，感受他的感觉。设身处地替他着想，是很有益的。但若能和别人一起思考、一同感受则会有更大的收获。在这个过程中，你很可能会遇到“不同意所看到的和听到的”情况。可是，跳出自我立场而进入他人的心境，目的是要了解他人，并不是要同意他人。一旦你体会了他人如何去看事实、如何去看他自己，以及他如何衡量他和你之间的关系，才能避免坠人“和自己说话”的陷阱。
(3)身为一位管理者，你的目标是要沟通，而不是要抬杠。有效的沟通不是斗勇斗智，也不是辩论比赛。如果说话人发觉听话人心不在焉或不以为然时，他就必须改变他的沟通方式。接收者握有“要不要听”和“要不要谈”的决定权。你或许可以强制对方的沟通行为，但是却没有办法指挥对方的反应和态度。
企业管理沟通的基本架构
就任何一个企业本身而言，它是一个由若干个子系统组成的
复杂系统；就其所处的环境而言，它不可能是一个远离尘世的“孤岛”，需要与外部环境各要素发生千丝万缕的联系，沟通的意义，就在于使企业形成一个整体，同时通过与环境的信息交换维持企业在市场上的生存与发展。管理沟通的基本架构如下图1．4所示。
阿维安卡52航班的悲剧
仅仅几句话能否决定生与死的命运？1990年1月25日恰恰发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。
1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277．7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？下面我们针对这一事件作进一步的分析。
首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员“表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。
其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。
最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需
要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。
(本案例选自《组织行为学》[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社1997年版)
她们为什么辞职
美国沟通大师爱德华·哈威尔曾经叙述了一段有关沟通的小故事。在一家超级市场中，发生了一种不寻常的状况，新任经理几乎无法挽留任何一位收款员。几乎每个新收款员都只工作几星期就辞职离开了。当这位经理与她们面谈时，总是得到一般性理由，例如：找到更好的工作啦，对目前工作、时间、薪水不满啦，等等。数月之后，公司的监察人告诉公司当局这位经理没有能力处理人事问题，所以这位经理遭到了解聘。
后来，其中有一位收款员终于透露了这种流行性辞职的真正原因。那就是这位被解聘的经理在接管其职务的同时，公司雇用了一位收款员，这位收款员沉溺于吸食麻醉剂。她常向其他收款员借款，而且有借无还。虽然她有可人的个性并且和同事们相处得很好，但是她的恶习及财务问题使其他女孩处于困境中，于是宁愿不向经理诉怨而都断然采取了辞职的行动。
