第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。
诸葛亮不善授权其后果之严重，现代领导不得不引以为戒，因为授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术，所以领导必须学会授权艺术。
第一，必须克服害怕授权心理。即使是诸葛亮这么聪明的领导者人也会害怕授权，一是领导往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”之一。所以领导者首先必须克服害怕授权的心理。
第二，必须正确分析分解组织的目标。领导者必须根据所在组织或部门总目标进行科学分析分解，逐级分配给下属，分步完成不同子目标，最后完成总目标。
第三，正确认识下属。正确授权很关键的一步是对下属的正确认识，领导者在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，直接下属，客户或朋友，被授权者自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。
第四，明确权责，使权责一致。授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制的前提。若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者对工作进行评价。授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使下属能充分地行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任务。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
第五，讲究技巧。领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。
第六，反馈与控制。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导者必须对被授权者的工作进行不断检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。同时领导者必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任。对不能胜任工作的下属要及时更换。对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由客观原因造成工作无法按时进展，必须进行适当协助。
总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息剧增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须借鉴诸葛亮不善授权的经验教训，学会正确授权，减轻人员工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
哪些应该授权，哪些不能授权
对于决定哪些工作可以授权而言，没有普遍的标准。因为情况千变万化。然而，下面的这些指导方针和例子将帮助你在分析你自己的具体情况时作出决定。
（1）授权那些经常性的必须做的事情。这些工作你已经做了很多遍，并且是单位例行规定的必要任务，你对它们了如指掌，知道这些工作关键所在、所具有的特性以及具体操作的细节。它们是最容易授权的工作。因为你很熟悉它们，所以能很容易地解释清楚，然后把它们委托给员工去做。
你有没有被要求定期参加一些连你的副手们都能轻易地对付的“碰头会”？
一个地方银行的董事长被要求参加每月一次的由社区所有金融机构参加的午宴。午宴主要起到一个社交作用，其中几乎没有什么事情是他的助理不能解决的。董事长意识到这是个只需要“去做”而不需要“策划”的任务，于是打电话给他的助理，向他解释这个聚会的作用。这位年轻的助理渴望有这样一个机会能在很专业的环境中与他的同仁们会面，这就是授权的一个绝佳的机会。
（2）授权专业性强的事情。你会给家人做手术吗？不大可能，除非你碰巧是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗？不大可能，除非你碰巧是个律师，你会寻找这一领域最专业的人来做。在单位里也是同样的道理，你必须发挥员工的专长。
要小心“超人综合症”，有些时候你需要将一些日常工作交给律师、会计、税务领导等专业人士或其他临时性的“超负荷”员工。要让你的需要与员工技能相适应，利用他们的才能，你可以将精力花在更有效的方面。
（3）授权“职业爱好”。某位销售领导已经连续几年参加了在芝加哥举行的一个商业展销会。她已经把这个任务视为和旧友见面的机会，而实际上她已经不需要再亲临那个展销会了，因为她手下的任何一个销售代表去也能取得同样的工作成效，这些工作早就应该让他们去做，她没有给交出去是因为她觉得这些工作对自己来说太富有趣味性了。
因为符合自己的职业兴趣就坚持不授权的想法是错误的，可以自己保留一两个，但是至少要意识到还有其他人更胜任这份工作。这时更要勇于授权，人尽其才。
（4）授权发展机会。作为领导者，你首要的职责是给予你的团队成员良好的发展机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。你清楚你的工作，也了解某些任务能使团队成员获得进步，那么，就应该给予他们发展的机会。
某位市场部领导被要求每个月就本部门当前的项目作15分钟的汇报。他这样做了1年，这使得他有机会和董事们见面，因此他乐意这么做。他同时也意识到自己所在的部门中有人会从这样的汇报中受益。当他与副手们谈到可能授权其他员工去做这个汇报时，他发现有几个人十分希望在董事们面前汇报工作。接下来的3个月，作为一个试验，他让自己的副手去做每月的汇报。结果让这位领导很满意。董事长表扬他，说他的副手们表现很好，并对他主动授权让别人来汇报表示欣赏。员工们也珍惜这个机会，并且在汇报技巧方面表现出惊人的进步。这位领导者通过授权给员工以发展的机会，这让大家都能从中受益。
虽然多数领导者都错在授权不足，但还是有个别的领导者错在授权过度，有些工作是完全不能授权的。下面是确定哪些工作不能授权的基本原则。
（1）不要授权人事或机密的事务。人事方面的决定，评估、晋升或者开除通常来说，是很敏感的，而且往往难以做决定。一旦有些人事工作需要保守秘密，那么这项工作和职责就应该自己亲自行使。分析部门工作的分类和薪级范围很花时间，但却是不可授权的工作。由于牵涉到很多的利益，所以应该是领导自己做的工作，不适合授权。
（2）不要授权关于制定政策的事务。你可以在涉及政策制定的一定范围内授权，但绝不要授权他人关于实质性的政策制定工作。政策会限制相关的决策制定。在规定的、有限的范围内，你可以授权他人承担一些制定政策的任务。比如，信贷领导者制定总信贷政策，销售人员往往也有权在一定的金额范围内为特定的一些客户提供信贷额度。
（3）不要授权危机问题。危机会不可避免地发生，假如发生危机，领导者应亲自坐阵，制定应对方案，很多事都应该亲力亲为，这不是授权的时刻。当处于危机的时候，要保证自己在现场起一个领头的作用。这样，有利于稳定人心，避免事态进一步恶化，为解决问题赢得宝贵的时间。
（4）不要授权直接由你负责的员工的培养问题。作为一名领导者，你的职责是去创造条件，使员工在与你共事时能使他们自己得到发展。你的员工应该在他们的成长和发展过程中得到你的帮助。他们依赖你的经验、你的判断、你对组织及其需求的了解来辨别对他们成长有帮助的工作。这不是该授权的工作，虽然你可以从他人那里得到一些帮助，但不能放手。
（5）不要授权你的领导分配给你亲自做的事情。你的领导叫你亲自做一件事情通常会有他特殊的理由。如果你坚定地认为将它授权给你的一个员工去做更为合适的话，先和你的老板商量一下，弄清楚他是要你做还是叫你给别人做。错误的理解可能会使你和领导之间产生误会。因此，对这种事要与领导沟通，应谨慎，千万不要自行其是。
记住，这些关于什么可以授权、什么不该授权的建议只是基本原则，应在实际工作中灵活掌握。它们对你决定一项任务是否该授权应该有帮助，但是必须具体情况，具体解决。根据这些基本原则，有些任务应当授权，但遇到特殊的情况可能需要自己去完成。例如，你有一项常规性任务非常适合授权，但是如果授权的话，任务有可能不能按时完成，那就只有你亲自做。
不要太小心翼翼。如果利弊似乎相当，那就大胆地授权，并监控其发展进程。如果你有些担心，就自己多参与一点，但是不要停止授权。随着经验增多，你会掌握更多的技巧，所以，在小心地避开授权的禁区的前提下，应多寻找授权的机会。
领导要掌握的七种授权法
（1）目标授权法。这是领导者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。
领导授权的目的，是通过授权激励下级去实现组织的目标。任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是领导者个人所能完成的。领导者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。领导者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
