1.有小才有大，小本生意稳赚钱
中国有句古话，叫做“一屋不扫，何以扫天下？”其实经商也是这个道理，小钱不赚，就永远赚不了大钱。无论是跨国巨头的大宗生意，还是街头巷尾的小本买卖，其蕴含的技巧和学问，都足以让人感慨生意经的博大精深。
“以小搏大”是商人常用的手段。万丈高楼平地起，尤其是对于那些刚开始经商的人来说，一开始胃口不要太大，不要想着一口气将自己吃成一个胖子。我们知道，飞往太空的宇宙飞船的助推火箭是分为一级一级的，通过一级一级地飞行，才能到达目的地。所以，经商要有一定的目标，只有一个小目标实现，一步一个台阶地攀登，一个台阶一个台阶地上，才能最终到达目的地。作为一个刚学经商的生意人，如果在这个问题上，不考虑自己的技术、资金、人力等方面的状况，不是“量体裁衣”，而是盲目地贪大求大，或者贪大轻小，到头来，有可能落得一个西瓜没有得到，芝麻也让别人一粒一粒地捡走了，其最后的结果就是两手空空。
事实上，就目前中国的现状而言，一般的商人，虽然不一定是白手起家，但刚开始经商做生意的时候其资金大多是很不充裕的，没有多少本钱，因此，他们一开始很难从事例如汽车、钢铁、石油、房地产等等需要更大规模投资的产品或生意，一般地只能从我们身边的一些小生意做起，然后通过在市场上的摸、爬、滚、打，逐步地积累经验和资金，然后再去做较大的一点的生意。这其实是一条良策，很值得我们去借鉴。
日本的“拉链大王”吉田忠雄就是从做小生意开始赚得了大钱的。
拉链这种小商品的价格和利润在我们看来可能是微乎其微，即使在人们的日常生活中，小小的拉链也可以说是很不起眼的，但就是这不起眼的拉链却有着不可低估的用途，而且，不断翻新的服装以及旅行包还会为拉链提供新的前景。日本吉田工业公司正是以生产拉链而闻名于世的。它是目前世界上最大的拉链制造公司，每年营业额大约在25亿美元左右，年产拉链长度相当于190万公里，这足够绕地球49圈。该公司生产的拉链占据了日本国内市场的90％，占世界拉链市场的35％。
吉田忠雄原来是其家乡黑部一家经销中国瓷器的公司的普通职员。由于这家公司经营不善而宣告破产，留下了一批库存货物，其中有一些别人寄售的拉链。这些拉链由于做工粗糙，大部分已经锈迹斑斑。为了筹款还债，吉田忠雄要求有关债权人把这些拉链借给他修理。就这样，吉田忠雄和他的两个同事开始从事拉链修理的工作。后来他在自己的家乡黑部设立了公司并作了登记，专门生产拉链。由于经营得法，该公司在几年之内就有了长足的发展，取得了较好的业绩。但是，太平洋战争的爆发，使吉田忠雄的拉链公司的外销市场因此而被毁灭，而且吉田忠雄在东京的拉链工厂在一次轰炸中被烧毁。在种种打击之下，吉田忠雄并没有屈服，而是顽强地继续开拓，终于在战争结束的1945年重新在黑部建立了新的拉链制造工厂。战后的日本物资奇缺，吉田忠雄的拉链生意异常红火。后来，吉田忠雄从美国进口了生产新合金材料拉链的机器，并采用新的制造方法大量生产。在吉田忠雄的苦心生意下，以“YKK”命名的拉链在日本市场上取得了稳固的优势地位，并且打入了国外市场，成了日本第一个向海外进军的制造商。现在，吉田忠雄公司的业务已经活跃在世界上的许多国家，在国外雇佣了数万名职工，仅在意大利就有三家子公司，而在美国拉链市场的占有率高达45％，吉田忠雄稳坐拉链市场的第一把交椅。
一个看起来毫不起眼的拉链，成就了一位世界经济巨人。
其实，世界上有许多超级大商人，都是从一无所有中走出来，然后从事一个很小的生意，一步步地成为了令人瞩目的大人物。先做小本生意的最大好处是可以在低风险的情况之下积累工作经验，同时也可以借此锻炼自己了解信息的能力。当你做小生意得心应手时，就可以做大一点的事。此外，“先做小生意”，还可以培养自己踏实的做事态度和金钱观念，这对日后“做大生意，赚大钱”以及一生都有莫大的助益。
在激烈的竞争中，生意人千万不要看不起小生意，而要善于积少成多，扎扎实实，埋头苦干，这样才能成就一番大事业。
2.星星之火可以燎原，再小的订单也要做
经商要求稳，就不能太苛刻。又怕小订单带来的麻烦，又想赚大钱，世界上哪有这种好事？“顾客就是上帝”，这是放之四海而皆准的经商要诀，无论是大订单还是小订单，都不要忽视，这样才可能把生意做大、做长远。
在日常生活中，我们经常会看到“最低消费10元”，“最低定购2吨”等警示牌，殊不知，这样的警示只能将很多客户拒之门外，错过了许多生意机会。
加拿大的一位礼品进口商，在中国发现了很多式样既漂亮又便宜的产品。但是中国的厂家却要求每次订货数量不能少于2000～3000件。该礼品商抱怨说：“这样的订量，对沃尔玛那样的大公司没问题，对我们这样的小公司就难了，因为有些款式的产品我们需要时间去推销，不可能一下子订那样多。”
事实上，我们的很多出口企业为了避免小订单带来的麻烦，往往对小订单加以限制，或者规定最低订货量，或者在付款方式上有特别要求。企业这样做，当然有其自身效益的考虑，但是在考虑效益的同时，也应当着眼将来，审视一下小订单的发展潜力，说不定能从中发现大的生意机会。
小额订单为出口商所轻视的主要原因是成本比较高。一家从生产、出口玩具和其他轻工业产品的兴安集团曾接到一批电子玩具的订单。其中一个柜台只有15个货号，而每个货号平均数量只不过20箱/300件。在生产安排上，一个货号要一条生产线，还要频繁调整。另外，工人的薪水是按件计算的，比起批量生产要少拿一半左右。公司收益也低，平均产量较批量生产低了26%。公司主管营销工作的经理说：“订单我们是加班加点做完了，但工人觉得累，公司也觉得累。”
虽然经商也有自己的苦衷，但这并不代表小订单就不值得我们重视了，其实小订单背后隐藏的东西很多。与沃尔玛有20年合作经验的NorthPole有限公司负责采购的JonYu先生说：“小订单就像喷出的火山岩浆，一点点也是炽热的，谁也不能确定它冷却后的样子是什么。”也许小订单只是大买家的一个试单，或者因为买家情况发生变化，以前的小订单带来了更大的商机，不一而足。不加区别，对小订单一概设限，也许会失去重要的发展机会。
再从买家情况来讲，小订单的背景是不同的。小订单可能来自小公司的订货，也可能来自大公司的特殊订单，如电视购物或者网上购物，更可能来源于大公司新产品开发的需要等。小公司的订货无疑是主角，但涉及大公司的上述两种情况也是普遍的。
就拿沃尔玛公司来说吧，它很少独立下单给陌生的公司。通常来讲，订单都是流向了与其合作多年的供货商。如果这些供货商自己的工厂做不了，或价格太高，订单就会再流向上游供货商。
这家超级连锁店的供货商大部分是各大贸易商，他们掌握大量的货源，以随时满足沃尔玛的需要。这种情况下的订单是最常见的，所有的出货必须满足沃尔玛的要求，但是付款人却不是这些超级公司。这一类的订单源自于长久的信任与合作关系，基本上都是大订单。
不过，随着形势的变化，沃尔玛公司已经认识到通过供货商进货，中间流失的利润太多，难以保障其“天天低价”的竞争优势。所以，他们又纷纷在亚洲、在中国组建采购中心，吸收不计其数的中国供应商，进入厂商数据库，而不论其订单的大小。沃尔玛负责采购的人员说：“这时候，就往往会出现一些小订单，要求供应商按时完成，在经过质量检测和成本价格分析后，决定是否替换现有的供应商。这样的订单虽是处在选择阶段，但也就是供应商梦寐以求的小订单了。”
沃尔玛每年的小订单，就其数额来看，虽还不到订单总额的1%，但却也有5～10亿美元之巨，这已经不容忽视了。沃尔玛负责人认为，如果接到这样的小订单，说明供应商已经进入这些大买家的视线，现有产品、生产环境或生产能力得到了他们的肯定，起码比其他供应商抢得了先机，这绝对值得恭喜。
但他又特别指出，对于大买家来说，生产环境和生产能力是决定其取舍的最大因素。因为，买家给出口企业的样品/意向/订单，并不代表他们今后的取向。买家需要的是一个生产、开发能力都优秀的基地，以满足日益变化的市场需要。当然这个过程很长，供应商在这种竞争与淘汰环境中要活着并且要不断成长。从这个角度看，小订单还有另外一层的含义。
3.经商莫图快，增加成本慢慢来
经商成败与否，关键要看是否盈利。成本越少，利润就越高，那就越是成功，换言之，成败与否，要以利润和成本之间的关系而定。
在经营活动中，最直接的成本，是货品的来价、员工薪金、店铺或办公室的租金、公司设施、水电费等，如果毛利扣除这些开支后，还有剩余，那就是利润。如果计算下来，毛利不足以支付成本，那就是有亏损。
每位商家都想买入一些销路紧俏的货品，低价进高价出，或者薄利多销也好，但最紧要的是有钱赚。不过，最初购入各种货品时，也不能保证每种货品皆有好销路，成衣如是，唱片、图书也是如此，如果能拉上补下，畅销货的销路甚至能抵消滞销货的损失，那还是可以继续生意下去，况且吃一堑，长一智，知道哪些货种滞销，以后就不要买入这些货，或是减少买入这些货，都是经商的一种重要方式。
可有的商家，一旦见到经营开始兴旺起来，销售量超过了以往任何时候，客户源源不断的时候，就开始感到把企业设在家中显得太小、太寒酸了，似乎必须在商业中心找一个旺铺，才不致显得卑微，也才显出大生意人的风度。而这一切，都需要你加重成本。
如果有了这类想法就必须十分小心。
因为一开始在家里工作，生意如果兴旺发达，当然喜气洋洋。即使业务暂时不理想，也用不着焦虑，所有的日常支出是可以预见的，也是可以控制的。
然而，一旦扩大了经营的规模，情况就大不相同了。
即使使用最现实的预测，仍然存在着在家中经商时所不会有的精神压力。比如，如果出现了未能预见到的竞争该怎么办？如果经济形势改变了，销售方面的预测无法实现该怎么办？如果最后发现，还是在家里营业才更有效率又该怎么办？
事实上，很多生意人都认为：增加现有面积，而不是重新安排经营场地，在经济上才更为合算。因此，较为适宜的办法就是增加工作面积，加一些房间、加一些架子或柜台，而不是搬到一个新地方。等到公司发展到一定的规模时，按照自己的判断及专业人士的预测，必须在家庭以外寻找业务点时，再搬出去也不迟。而在此之前，一定要耐心等待，对想搬出去的动机做出认真的评估，真正做到非搬不可时再搬。
经营小本生意的人通常很少对店里的财务做整体的规划。在开业前也很少会预估营业额，更难得去拟订年度预算和销售计划，因此在成本和利润的控制上，往往不得要领。
如果经商只重现金的盈亏，忽略实际生意的赚赔，这往往会让商人们吃大亏。以一家花店为例，店主一直觉得花店生意很好，每天都有现金盈余，所以每个月都慷慨地发奖金给员工，但年终一结算，却发现亏损不少。探究其中原因，原来是未将当初投入的设备和人力（生意人本身的薪金）费用算进成本。好的财务管理不只可以避免亏损，还可能使原来每个月2万元的盈余增加为3万元。开店前正确预估所需资金，以便有效控制成本，是商家尤其是小商家财务管理的第一步。
由于小商家资金通常不充裕，因此，预估的资金即使只有几千元出入，也可能令他们焦头烂额。一般来说，开业资金的基本项目包括装潢费、基本进货费、广告促销费、店面押金和第一个月租金，其中店面租金往往占相当比例。开店者必须将租金和押金比例控制在总资金的30％以下，因为除非营业利润很高，或对营运十分有把握，否则超过30％，很可能吃掉大部分盈余。
除了备妥流动资金外，预留一份固定资本也是资金有限的小商家不可省略的。小商家通常会有三到六个月的亏损期，所以开业之初就要预留至少三个月至六个月的固定支出费用（指每个月的经常性支出，如薪金、水电费、租金）和两个月的进货成本，以保证经营的安全。
4.安而思危，经商由小做大的根本所在
安不忘危，治不忘乱，这是很多经商者早期的精神状态，正是因为有了这种有备无患的危机感，他们才能一步一个脚印，不满足于已有的成功，把自己的企业慢慢做大。
在竞争激烈的商界，有些生意人俨然一副隐者的模样，他们看起来从不紧张，从不焦躁，在自己的企业或公司里常常还会表现出悠闲与轻松的姿态。但事实上，这只是一种表面现象，因为无论是在中国还是全世界，异常激烈的竞争无处不在，稍微一放松就有可能被时代所抛弃，因而在他们平静的表面背后，往往也随时充满着戒备。
危机感对经商者来说有很大的积极意义。有了这份危机感，他们就会懂得时间的宝贵、市场的无情，他们才会把由竞争对手所带来的巨大威胁始终牢记在心，他们时时都在考虑着如何才能做得比自己的竞争对手更好、更出色，他们所取得的成就才最大。
现实社会中，许多经商者之所以比我们一般的人做得更成功，要么是因为他们找到了更为有利可图的市场，要么是发明了一种更为有效的做事方式和先进的技术，要么是找到了更能占据市场的新产品。但我们需要清楚地看到，这些东西的获得，在很大的程度上，是因为这些成功的经商者有危机感。
一个人、一个地区、一个民族，一个国家，如果从上到下时刻都有一种危机感，那么这个人、这个地区、这个民族、这个国家就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。
就个体来说，当你有了危机感时，你就不会在自足的意识中其乐陶陶，不会在懒散中消磨时光，你的大脑机制就会始终处在一种高速运转的过程中，这样，你的潜能就会最大限度地被发掘出来。而这就使得你成功的概率大大增加，成功的可能性就会远远大于失败的可能性。危机感的积极意义对于一个企业、一个公司，乃至于一个地区，一个民族、一个国家照样适用。日本所以很快地在战争废墟上崛起成为世界上第二号经济强国，就基于这个民族始终有着其他民族所不具备的危机感。
