“蚁球”是指洪水到来时，密密匝匝紧紧抱在一起的一窝蚂蚁，大的蚁球可有篮球大，小的也有足球大。当洪水到来时，蚁球随波漂流，期间不断有小团蚂蚁被浪头打开。但如果能够靠岸，蚂蚁便得救了，此时蚁球便一层层散开，像打开的登陆艇，蚁群迅速而秩序井然地一排排冲上江堤，胜利登陆。当然，岸边水中也会留下不小的一团蚁球，那是最底层英勇的牺牲者，它们再也爬不上来了。但它们的尸体仍会紧紧地团抱在一起。
同样令人震惊的场面也在南美洲的草原上上演：酷热的天气，山坡上的草丛突然起火，无数蚂蚁被熊熊大火逼得节节后退，火的包围越来越小，渐渐的蚂蚁似乎无路可走了。然而，就在这时出人意料的事发生了，蚂蚁们迅速聚拢起来，紧紧地抱成一团，很快就滚成一个黑乎乎的大蚁球，蚁球滚动着冲向大火，尽管蚁球很快就被烧成了火球，在噼噼啪啪的响声中，一些居于火球外围的蚂蚁被烧死了，但更多的蚂蚁却得以绝处逢生了。
管理心理学中一条重要而有效的法则——“蚁球”法则——即由此产生。
“蚁球”法则揭示了成功的企业“抱团打天下”的秘密：个人的力量无论多么弱小，只要能够依靠某种凝聚力组建成为一个团队，就可以发挥出神奇的力量。
§§§第1节什么是团队
团队在组织中的地位与作用是组织理论中十分重要的组成部分，并在近年来的研究中得到更多的重视。
◎团队及其基本特征
团队由少数的人组成，这些人具有相互补充的技能，为达到共同的目的和绩效目标，他们使用同样的方法，他们相互之间承担责任。
具体说来，所谓“少数”，是指每个团队的人数从2个人到25个人不等；所谓“相互补充的技能”主要包括三个方面：技术或功能的专长，解决问题和制定决策的技能，以及处理人际关系的技能；所谓“共同的目的和绩效目标”，是指在团队中，共同的目的使得团队具有较好的状态和动力机制，特定的绩效目标是共同目的的重要组成部分；“同样的方法”，是指团队需要发展出一种共同的实现其目的手段；最后，“相互之间承担责任”，其核心是“对于构成团队基础的两个关键方面，我们对我们自己和其他人做出承诺：承担义务与相互信任。”
一个能够有效运作的团队必须有一个良好的结构，而这种结构主要体现在上述三个方面。从另一个角度来说，这三个方面也反映出了团队的基本特征。
◎团队与个人的区别
实际上，如果与单个的个人相比，两者主要的不同即在于团队所具有的共同性与交互性。
（一）共同性
团队由若干个成员所组成，每个成员或许有各自的目的，也要接受不同的考核，但作为一个整体，他们必须有共同的目的，共同的绩效目标，而且应发展出共同的达到目的的手段。共同目的高于成员的个人目的，在这方面，个人应完全服从于团队。如果将整个组织看作一个团队，那么，共同目标与个人目标之间的关系也就是这样一种关系：共同目标高于个人目标；个人目标应服从于共同目标。
（二）交互性
在一个团队中，每个成员都发挥作用，但个人作用不能单独产生效应，而必须与团队的其他成员通过交互作用，才能形成一种合力，获得团队的总体绩效。因此，团队的良好结构应是具有互补技能的结构，同时还必须在团队成员之间建立起承诺，形成相互信任和相互承担义务的关系。团队成员的相互信任和相互承担义务对于团队成员的交互作用是必不可少的前提，没有这样一种前提，团队成员的交互作用将是很难取得成效的。
◎团体与群体的区别
群体与团队不是一回事。群体的定义为：两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在—起。在工作群体中，成员通过相互作用来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
工作群体中的成员不一定要参与需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样。因此，工作群体的绩效，仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
这些定义有助于阐释为什么现在许多组织围绕工作团队重新组织工作过程，管理人员这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用，提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下，产生积极的协同作用。仅仅把工作群体换个称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。成功的或高绩效的工作团队有一些共同特征，如果管理人员希望通过运用工作团队来提高组织绩效，就得先保证他们的工作团队具有这些特点。
§§§第2节三种类型的团队
根据团队的存在目的，可以对团队进行分类。在组织中，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队。
（一）问题解决型团队
20世纪团队工作方式刚刚盛行时，大多数团队的形式很相似。这些团体一般由来自同一个部门的5个至12个工人组成，他们每周用几个小时的时间碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。我们把这种团队称为问题解决型团队。
在问题解决型团队里，成员就如何调整工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议，但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。
20世纪80年代，应用最广泛的一种问题解决型团队是“质量圈”。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般为8～10人，他们定期相聚，来讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。
（二）自我管理型团队
问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策过程的积极性方面尚嫌不足。这种欠缺导致现代企业努力建立新型团队，这种新型团队是真正独立自主的团队，它们不仅注意问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。
自我管理型团队通常由10~15人组成，他们承担着以前自己的上司所在地承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员。通过让成员相互进行绩效评估，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，设在宾夕法尼亚州的通用电气公司机车发动机厂大约有100个团队，它们负责进行工厂的大多数决策：有权安排检修工作；决定工作日程；常规性地控制设备采购，如果一个团队不打报告就花掉200万美元，工厂经理也不会担惊受怕。
在实施这种管理方式的工厂里，整个工厂是由瞬息万变的自我管理型团队经营的。它们制定自己的工作日程表，自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准，解雇同事，聘用员工。工厂总经理说：“不到它们画龙点睛式上班的时间，我从来不会见到一个新员工。”
施乐公司、通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司是推行自我管理型工作团队的几个典型代表。目前在美国，有40％～50％的美国工人可以通过这种团队形式来管理自己。
但是不可否认的是，有些采用了自我管理型团队的组织结果也会令人失望。例如，麦道航空公司的员工在面临大规模的解雇形势时，就曾集合起来反对公司采用自我管理型团队形式。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在自我管理型团队中，员工的满意度的确有所提高，但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。
（三）多功能型团队
多功能型团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
许多组织采用这种跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，在20世纪60年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队其实就是一个临时性的多功能团队。同样由来自多个部门的员工组成的委员会是多功能团队的另一个例子。
但多功能团队的兴盛是在20世纪80年代，当时，所有主要的汽车制造公司——包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒都采用了多功能团队来协调完成复杂的项目。
摩托罗拉公司在实施“铱星项目”时论证了为什么如此众多的公司采用多功能团队形式。这个项目就是开发一个能够容纳66颗卫星的大型网络。“一开始我们就认识到，要以传统形式来完善规模如此巨大、工程如此复杂的项目，并能准时完成任务是不可能的。”项目总经理说，在项目的第一年一直到项目进行到一半时，由20个摩托罗拉员工组成的多功能团队每天早晨聚会一次。后来，这个团队的成员扩展到包括其他十几个公司的专家，如通用电气公司的专家、亚特兰大科技公司的专家、俄罗斯克兰尼切夫公司的专家等等。
总之，多功能团队是一种有效的方法，它能使组织内甚至组织之间不同领域的员工之间交换信息，激发新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是在那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立信任并能真正地合作也需要一定时间。
最好的工作团队规模一般比较小，如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。一般来说，如果团队成员很多，就难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感，而这些却是高绩效团队所不可缺少的。所以，管理人员要塑造富有成效的团队，就应该把团队成员人数控制在12人之内。如果一个自然工作单位本身较大，而你又希望达到团队的效果，那么，可以考虑把工作群体分化成几个小的工作团队。
§§§第3节工作团队的成员角色
要想有效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。
（1）有技术专长的成员。
（2）有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。
（3）善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另外两种类型的人自然减少，团队绩效就会降低，但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
一般而言，如果成员的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。工作团队内的位置分配有方，也可以达到这样的效果。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持赢球的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，能识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们才能的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要有多种技能的球员，如控球手、强力得分手、3分球手、投篮阻挡手等等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员和爱好的基础上，把他们配置到各个位置上。
一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演九种潜在团队的角色。现在我们就来简要描述这九种角色位置，并考察它们对于塑造高绩效团队的意义。
（一）创造、革新者：产生创新思想
—般来说，这种人富有想像力，善于提出新观点或新概念。他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏进行工作。
（二）探索、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想
他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。这种人的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
（三）评价、开发者：分析决策方案
他们有很高的分析技能，在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再适合不过了。
（四）推动、组织者：提供结构
他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起各种制度，以保证按时完成任务。
（五）总结、生产者：提供指导并坚持到底
与推动、组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
（六）控制、检查者：检查具体细节
这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证不出现一点纰漏。
（七）支持、维护者：处理外部冲突和矛盾
这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
（八）汇报、建议者：寻求全面的信息
他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人，他们愿意在做出决策之前得到全面的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，而不是匆忙于决策方面，起着非常重要的作用。
（九）联络、合作者：综合协调
最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都具有承担这种角色的智能。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献。尽管成员之间可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
