一些具有划时代意义的重大企业创新已成为经典范例，一直脍炙人口，广为传诵。
福特汽车公司在生产方式上创新，于1913年创造并首先采用流水线作业，使大批量生产得以实现，生产成本大大下降，一跃成为汽车工业巨头。
通用汽车公司在组织方式上创新，由斯隆于20世纪20年代创造了“集中决策，分散经营”的管理体制，解决了当时大企业普遍面临的管理难题，使公司能够迅速发展壮大起来，后来成为工业经济体系中的基本组织模式。
麦当劳公司在经营方式上创新，由公司创始人克洛克从1950年代起推广标准的快餐服务，改变了几代人的饮食文化，引导了食品工业革命，公司自己也成长为快餐业的带头人。
迪斯尼公司在娱乐文化上创新，于1955年把米老鼠们请进了迪斯尼乐园，开创了独一无二的巨大市场，把20世纪的游乐园发展到了几乎完美的程度，而别人很难在这一市场上与其竞争，它得到的则是“超级文化利润”。
微软公司在产品开发上不断创新，不断推出的“视窗”系列电脑软件，使人们的工作方式、学习方式和生活方式发生重大变革，从而成为通往“未来之路”上的领先快车。
在世界众多的顶级经理中，相互之间的共同之处往往是不多的。他们之间存在着性别、种族和年龄上的差异，各有与众不同的办事风格和持续关注的目标。尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一些“传统智慧”的陈规戒律。他们为什么这样？因为创新是在这个不断变化的世界里持续生存的唯一武器。
§§§第1节创新灵感的来源
任何一个技术创新都是从创造性思想开始的。在技术创新的开始阶段离不开创造性，在技术创新过程中的其他阶段同样需要有创造性的开拓工作。创造性思想的来源是什么呢？
彼得·德鲁克在《创新和企业家精神》一书中提出了创造性思想的七个来源。这七个来源是：
（1）意外情况（包括意外的成功、失败或外部环境的变化）。
（2）不协调的现象（包括客观与主观的不协调）。
（3）基于过程需要的创新。
（4）尚未意识到的产业与市场结构的变化。
（5）人口变化。
（6）观念转变。
（7）科学与非科学领域的新知识。
这七个创新机会的来源之间并没有清晰的界限，而且有重叠的地方，但每一个都有明显的“特长”。因此，很难说哪个更重要或更富于成果。重大的创新往往来自对各种变化征兆的分析。
◎意外情况中制造的创新机会
为进行成功的创新提供最丰富的机会的就数意外的成功了。因为，社会和自然的复杂决定了其有许多的不确定因素，事物的发展往往出乎人们的意料。但是，在意外之中往往隐藏着很有价值的东西。在这种情况下进行的创新风险最小，这种机会利用起来也最省力。
正确利用意外的成功是对企业管理人员判断力的一种挑战。意外的成功是种征兆，但这征兆的背后隐藏的是什么？要认清这一点，取决于我们自己的眼光、知识和理解。要利用意外的成功所提供的创新机会，必须要通过分析找出这种征兆的内涵。美国杜邦公司和3M公司，都认为他们的成绩应归功于他们主动地把意想不到的成功作为创新机会来开发。但人们特别是管理人员往往忽视了这种机会。
与成功不同的是，失败是无法抗拒的，而且很少被忽略。但是，也难得有人把它看成是创新机会的征兆。尤其是当某项创新在精心设计、周密计划、谨慎执行的情况下仍遭到失败的话，这个失败极可能预示着潜在的变化和随之而来的机会。它表明某项产品或服务的设计和市场策略可能不再适应实际情况。这也许是顾客的价值观变了，他们仍然在买同样的“东西”，但实际上是在购买不同的“价值”；这也许是市场变了，从原先单一的市场变成多个市场，且各有完全不同的需求，每种诸如此类的变化都意味着创新的机会。
雀巢公司踌躇满志地推出速溶咖啡时，由于不合时宜地宣传了咖啡方便饮用的特点，使得速溶咖啡成了当时美国公众心目中“懒惰”的象征，结果遭到了市场惨败。雀巢公司从失败中看到了成功的机会——扭转消费者的价值观。公司恰到好处地以“味道好极了”作为雀巢速溶咖啡的标志，并在广告中融入了温馨的家庭气息，终于成功地确立了雀巢速溶咖啡在公众中新的形象，成了“领导世界新潮流”的典范，并取得了商业上的巨大成功。
对每个意外情况，管理人员在研究时必须提出下列问题：
（1）如果要加以利用，则意味着什么？
（2）它会把我们引向何方？
（3）怎样才能把它变成机会？
（4）如何入手？
（5）对目前自己已界定的经营方式，需要做哪些适当的改变？技术方面有哪些？市场方面有哪些？
如果你能正视这些问题，那么意外情况将为你展现收益最大和风险最小的创新机会。
◎不协调的现象中的创新机会
不协调的现象是指实际发生的情况与人们的主观判断及常识不一致或产生矛盾。我们可能解释不清其中的原因，甚至常常对此无能为力，说不出个所以然来。然而这却是个出现创新良机的预兆。借用一个地质学上的术语，它犹如断层一样，造成了某种不稳定。这种状况常常对重组经济、社会结构起到四两拨千斤的功效。然而这些不协调现象在呈给主管部门的报表中却反映不出来，因为它不是定量的而是定性的，通常不会引起人们的重视，或者说由于人们身在其中、熟视无睹而被忽视。
当人们错误地理解现实，从而对现实做出错误的假设时，他们的努力方向就会出错，他们会把力量集中在不会产生结果的方面。于是现实与行为间就出现了不一致。凡是能觉察到这种不一致的现象并加以利用的人，就有了进行成功创新的机会。
当现实与现实的假设之间的不一致变得十分明显时，把力量集中于能产生成果的地方，则容易且会迅速地获得巨大收获。
◎在过程中导致的创新
俗话说得好，“需要乃是发明之母”。所以，需要是创新的重要来源，我们称之为“过程需要”。
过程需要，是指在某一件事物的形成过程中，或者是某一个阶段性突破的形成过程中，某一个关键环节所出现的与其他环节有巨大不相称的特征。这种需要可能导致创新，它一般存在于某一工作过程的内部，它以工作为核心，目的是完善现有的工作过程，替换薄弱环节，运用新知识重新设计老的工作过程。有时候它还提供“缺少的环节”，使新的过程成为可能。
爱迪生发明电灯泡可以称为因过程需要而创新的典范。在他所处的那个时代，有很长的一段时间里，几乎大家都知道将要出现“电力工业”，在这段时期的最后五六年里，什么是“缺少的环节”已经十分明显：那就是电灯泡。没有电灯泡就意味着没有电力工业。爱迪生认清了将这种潜在的电力工业变为现实所需要的技术知识，随即投入工作，不到两年时间就发明了电灯泡。
一般来说，要使源于过程需要的创新获得成功，必须具备五项准则：
（1）一个能自我完善的过程。
（2）过程中存在“薄弱环节”或“缺少的环节”。
（3）一个明确的目标。
（4）明确解决问题的途径。
（5）人们普遍认识到“应当有一种更好的办法”，也就是创新的社会接受度很高。
一旦发现了某种过程需要，可按上述五项准则进行检验。同时，还须不断提醒自己：是否真的了解了需要的是什么？是否已具备必要的知识和存在技术上的可行性？解决方式是否符合未来用户的习惯和价值观？
◎未来市场的新变化
当市场结构或产业结构发生变化时，在行业中处于领先地位的企业往往会忽视发展最快的那部分市场，他们会死死抱住那些已经过时或变得不太有效的做法不放，这就会给这一领域中的创新者提供一个很好的创新机会。
IBM在20世纪七八十年代在电脑界的地位可以说是一代霸主，处于绝对的领先地位，IBM就是品质与保证。但是IBM也被取得的巨大成就冲昏了头脑，变得骄傲自大起来。他们的行动变得迟缓，程序庞杂，显现出明显的大企业病的症状。这时候乔布斯的苹果电脑已经有了一点名气，但是IBM自恃身份，连研究一下苹果电脑的兴趣都没有，用自己的繁杂程序制造出一种性价比很低的个人电脑，结果遭到了市场的淘汰，把个人电脑巨大的市场拱手让给了别人。在操作系统上，他们同样犯了一个巨大的错误，未能认识到软件业务的重要性，让当时还是一个几十人公司的微软有机会发展壮大。IBM在1990年代的失利，是固守传统、不求进取而遭到挫败的典型。
◎人口状况的变化
人口状况的变化，即人口数量、年龄结构、人口构成、就业与教育状况以及收入等的变化，这些变化往往是很明确的，而且其结果还容易预测，这些变化会对创新者提供相当多的机会。传统的人口学家认为，人口的变化是“长期”的变化，这应该是历史学家和统计人员关心的事情。但事实上，20世纪的发达国家和发展中国家都受到极其迅速和剧烈的人口状况变化的影响。因此，这也成了企业家和管理人员关心的事情。
当前中国呈现老龄化趋势，如何针对老年人的需要开发出相应的产品，是一个很值得研究的问题。因为老年人年老体衰，精力、眼神都比不上年轻人，他们在使用产品的时候，对于复杂的高科技含量的说明书并不感兴趣，他们关心的只是方便易用。在开发针对老年人的产品的时候，如何针对他们的特点进行创新是一个关键问题。同样的原则也适用于目前大都市新出现的单身族、新新人类等等。海尔针对当前城市中单身族日渐增多的新情况，开发出“小小神童”洗衣机，就是一个成功的针对人群特点进行创新的例子。
◎换个角度看问题
“横看成岭侧成峰”，同一件事物不同的人从不同的角度去观察就会得出不同的结论。就像那个众所周知的故事，两个鞋厂推销员先后来到了同一个小岛。第一位推销员发现岛上的人们都不穿鞋子，他很失望，认为他在这里一双鞋子也卖不了。第二位推销员来到这里以后，与第一位同样看到了人们赤脚行路，他却大喜过望，他在想“要是每一个人都能买一双鞋，那将会是多么大的市场”。
从数学的角度来讲，“杯子半满”与“杯子半空”反映了相同的事实。但这两种描述的角度却是完全不同的，产生的效果也完全不一样。如果我们的观念能从传统的看法，即看到已有的半杯水，转变为看到杯子的另一半是空的，那我们就会发现许多创新机会。
例如，人们对食物的需求与收入情况及生活节奏大有关系。一般地说，在选择食品时，尤其是副食品，人们都挑便宜的买，且倾向于挑选没有加过工的副食品。随着收入的提高和生活节奏的加快，人们的饮食观念也发生了改变，不是单纯考虑吃“便宜”的了，而要想吃“方便”食品，于是方便食品加工行业应运而兴，经过加工的半成品如蔬菜、水产品和肉产品在大城市极受欢迎。再有如娱乐观念的转变，人们从被动的娱乐转向为喜好自娱性的活动，就导致了卡拉OK及碰碰车等自娱活动的出现。
◎新的技术与知识
知识经济已经成为推动社会发展的主流。新的IT技术不断涌现，因特网热潮席卷全球。10年前谁能想到因特网会给今天的生活带来如此之大的变化，会如此彻底地改变一个人的生活方式？新的技术与知识往往会给先行者以巨大的报酬，在新领域的创新风险很大，但一旦成功，收益也极为可观。
在高技术蓬勃发展的今天，从事以科学技术为基础的高技术创新风险最大。当然，如果把创新需要的新知识、新技术加以综合，并同其他创新来源结合起来，风险还是能够降下来的。
§§§第2节企业创新中的管理者
组织公司运营的最高负责人是公司的经营者，因而把握组织是否适应创造活动的关键人物是企业的管理者。如何调动起管理者对创造性的重视与理解，是创造性管理中的一个核心问题。
◎让管理者理解创造性
强调创造性的革新性和重要性的管理者，现在已经越来越多。但是，一般来说大部分人尚处于一种人云亦云的倾向之中。这也是对紧迫感、危机感的认识问题，有重新认识“正是安泰中孕育着危机的萌芽”的必要。
1.进行面向管理者的直接的创造性开发训练
很多人都认为要说服管理者认识创造性活动的重要性是非常困难的。作为一个实际问题，这的确是一个出乎意料的难题。这件事情表明了一个重要问题，即必须考虑让管理者切实理解什么是创造性，创造性为什么是必要的手段。因此，让管理者参加创造性开发训练，大概是一个最有效的办法。体验学习这件事，即使上了年纪也是需要的，也许越是到了令人不喜欢的年纪就越是需要。体验学习是想通过对创造性活动的理解以达到对企业中创造性活动的意义和效果的全局的理解。
对中国企业来说，再没有比今天这样更需要创造性头脑的了，中国人在独创力的素质方面决不亚于技术发达的西方人。但是，如何做才能够在企业中最大限度地驱使大脑、发挥创造力呢？
2.管理者需要有大脑的灵活性和表现力、说服力
许多人认为管理者的大脑是很顽固的，然而实际上灵活的时候也很多。但另一方面，只会口头上说说而缺乏付诸于实践的能力的情况也是有的。
许多管理者虽然年纪已经不小，头脑却出人意料地灵活。因为，经营者经常从平日里就对自己企业的运营抱着生存还是倒闭的忧虑而进行奋斗，经常动脑筋作各种各样的思考，头脑可能因此而灵活。但是，他们无法把取得那一结果的经营判断的窍门很好地传达给他人，因为这往往是一种近于直觉的东西。
◎管理者对创造活动至关重要
必须知道，组织中的管理者的责任具有管理者本身所意识不到的重要性。假定以创造活动为例，日常组织活动中的管理者在应当指导其成员保持共同目标的同时，也需要以广阔的视野和长远的洞察力为基础，为判断创造活动是否对组织目的有效进行决策。毫无意义地制定严格的制约条件，既造成了削弱组织创造性的结果，又成了降低创造性人员的士气的主要原因。管理者必须争取经常不断地注意面向建立创造性的组织，实行头脑转换。
以创造性为目的的管理者的责任，就是在管理者理解、判断创造性进行决策的过程中，不忽视事实而正视事实，注意听取组织的发言，时时与社会进行信息交流，不要用只适应于照顾儿童时的那种当机立断的权威进行决策。
