真正有能力、有思想、有前途的人极少是和顺驯服的，这一点值得领导牢记。专横跋扈者或心胸狭窄者，只会招引一批不求有功但求无过、没有能力也没有棱角的人一块儿工作；或者使自己身边堆满阿谀奉承之徒。这些人永远只会唱赞歌，即使你已危险到“盲人骑瞎马，夜半临深池”的境地，他们仍然会说“前途无限光明”，直到你彻底失败。
美国第十六任总统林肯，在确认陆军部长职务时，选中了斯坦顿。斯坦顿在两年前办一案件时，曾称林肯为“乡下律师”，拒绝与林肯合作。但是林肯知道，斯坦顿是忠于联邦的事业的，因而仍任用了他，并支持他改组陆军部。后来斯坦顿竭诚相报，在南北战争期间与林肯合作得很好。
范仲淹有很好的论述：“用人者莫不欲尽天下之才，常患近己之好恶而不自知也。能用度外之人，然后能周大事。”
3.识才、用才，惟才是举
这一点和第二点紧密联系。
“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。”有没有善于识别、任用人才的能力，是个人水平问题；而愿不愿意和勤不勤于识别、任用人才，则是个职业道德问题。领导工作的根本就在于识才、用才，惟才是举。
在一个公司之内，上上下下，大小人才也是难以计数的。领导的职责，就是善于和勤于挖掘、发现、任用这些人才。大才大用，小才小用，无才不用，使之各得其所。
有水平、有能力是用人的唯一标准，惟才是举包括“外举不避仇，内举不避子”。我们所反对的不是任用了自己的亲戚朋友中的高才，我们只是反对任用亲戚朋友中百无一能的庸碌之辈而已。领导必须做到以下几点：
（1）不以貌取人。
（2）不以小疵弃人。小瑕不掩大瑜，求全责备是最要不得的。
（3）不以好恶取人。个人情绪不能作为量才的标准。
（4）不因嫉妒耽误人才。领导绝不可因为下属比自己高明，就给予打击、压制，生怕人家超过自己。其实，才是压不住的，与其让贤才到别的公司脱颖而出、大显身手，不如待人以礼，使之成为自己公司的栋梁。
成功的领导身边总是围绕着一个人才济济的中高级管理阶层；真正成功的领导身边总是围绕着一个才华横溢的专家群体。
4.真正关心下属，决不与下属争功
没有领导者对下属的真正关心，也就不可能出现下属对公司集体的真正忠诚。现代公司文化要求加强公司全体人员的一体化意识和共存共荣的观念，而这种公司文化的建立在很大程度上依赖领导者和公司员工的情感交流。这种情感交流所形成的牢固纽带，不是金钱财物可以比拟和替代的。
关心下属，下属才会吐露自己的肺腑之言，领导才能听到正确的反馈意见，才能做到耳聪目明、言路畅通，才能集思广益，汲取群体的智慧。
每个公司员工都承担着自己的责任，同时也都对公司有所贡献。对于领导来说，切忌与下属争功。要鼓励下属努力工作，建立功勋；他们真正建立了功勋以后，领导决不能据为己有。下属的功勋愈多，领导的贡献自然增大；如果领导怕下属成就太大，“功高盖主”，那就说明领导确实缺乏能力，以致心虚，在这种情况下，应或是让贤，或是努力提高自己，迎头赶上。只能依赖自己的努力来提高自己，而决不可依靠压低别人来显露自己。
◎科学而合理的知识结构
广博的知识是创造的源泉。做一件事，解决一个问题，担当一个任务，都需要多方面的知识和素养。即使是某个方面的专家，也不会只在一条射线上跑得很远而在其他方面毫无所知，有可能他的其他学科知识极其有限，但对于和他的专攻方向关系密切的领域来说，他肯定是个内行。也就是说，只要是想有所建树，都需要博学，只是“术业有专攻”，“博”的方面和程度有差别而已。
博学之所以重要，是因为它是对事物进行综合分析、判断的前提。公司的决策行为极其复杂，涉及各种知识和技能，这就决定了对决策者的素质要求。
成功的领导要善于进行创造性思维，而博学多才是进行创造性思维的基础。知识面狭窄的人只能一条胡同跑到黑，任何岔路口对他来说都是畏途，因为，没有有关知识作火把引导他前进。只有博学之士，才能举一反三、触类旁通，不断发现新问题，爆发新的火花，想出新的思路，找出新的方法。
创造性思维的特点，一是对早有定论的东西持怀疑态度，对约定俗成的框框、模式、规范持怀疑态度，不受舆论的约束和大众观点的限制，毅然运用自己的广博知识，独辟蹊径，对旧问题做出重新解释，对旧框框、旧模式、旧规格进行改造或重构；二是对完全陌生的或尚未有定论的事物采取“开门揖盗”的方式，用已有的理论、模式、规格试着去解释它、概括它、把握它，从中发现新问题，找出契合点，形成新的创见。没有创造性思维的人，很难在领导的职位上花样翻新、匠心独运并取得卓越的领导业绩。
◎良好的专业修养
狭义的“专业”是就产业的性质和产品的特点而言的。在成功的企业家群体之中，科班出身的人绝不在少数，但半路出家或学习工商管理出身的人也占有很大比重。反过来，那些半路出家或学工商管理出身的，无一例外，也对和公司业务有关的内容有着良好的专业修养。不可想象，对公司业务、公司产品不感兴趣或毫无知识的人，能够当好领导，完成公司目标。
从广义的“专业”角度来说，领导应具有以下专长，或对以下学科的内容应进行精深的研究：
（1）对于国家政治、经济等各方面的政策、法规要了如指掌，既要依照政策、法规办事，决不违法，又要维护法律的尊严，善于、敢于同违法行为作斗争，并运用政策和法律有效地维护公司的利益。
（2）领导应该学习好有关经济学、经济法学的理论和实践知识，尤其对于现代经济学、公司法要有深刻的认识，并能纯熟运用。
（3）对于领导科学、管理科学要下苦功夫学以致用，提高自己的领导水平、管理水平。
上述内容也应算作领导的专业知识范围，没有过得硬的专业理论修养，便不会有过得硬的专业实践。
◎良好的心理素质
对于领导者来说，意志坚定尤其重要。在具体表现中，意志体现在如何对待纷乱和危险时，便是个心理素质问题。没有一定的承受力，责任和压力就会使领导者自己垮掉，所以说，一定的承受能力是作为压力承受者的领导人必备的素质。
战争时期的政治领导和军事领导一般比和平时期的领导人物得到更多的赞誉和描述。这一方面是因为战争本身就是人类历史上各种竞争较量中最为波澜壮阔、最能考验各方物力财力、场面宏大、情节复杂的现象；另一方面也因为战争把对人的智力、勇气等素质的考验提到了最高的限度，同时把对领导人物的临危不惧、处变不惊的素质考验提到了最高的限度。在一场宏大惨烈的战争中，交战双方领导人物在历史的镁光灯前充分曝光，各有什么优点，各有什么缺陷，在危机面前有什么样的表现，在麻烦、困惑面前各采取了什么措施，这一切都逃不过战争本身的见证，也逃不出历史学家敏锐尖刻的笔触。
商业竞争看起来是绝然不同于战争的，既没有炮火轰鸣的大场面，也没有你死我活不容置疑的生死界限。但是，对商业领导、对公司领导者的素质要求是否就要比战时政治、军事领导差得很多呢？事实并非如此。商业竞争之惨烈并不亚于战争，只不过战争更直观，更一目了然，更注重声势，后果更直接、更明白易懂，而商品经济的竞争则更持久、更复杂，手段更隐蔽、更不易被觉察，后果更严重、更深远，更令人目瞪口呆。
当年西德、日本在第二次世界大战后经济起飞，其商品在国际市场上的竞争优势，现在已经使各国政府和经济界感到头疼了，但当初的潜在竞争和较量为什么没有引起人们更多注意呢？是因为原来没有竞争吗？不是，只是因为商业竞争更隐蔽，往往是洪水漫过了堤岸才使人感到危机骤至，没有应急措施便会死无葬身之地。
对于领导者来说，要担负起自己的职责，就必须做到：在别人安逸的情况下自己反而要寝食不安，准备应付随时可能到来的危险；在纷繁复杂、头绪不一的境地中要冷静稳重，应付裕如；在面临生死存亡的重大危机时毫不惊慌，果断决策，带领大家走出困境。
这是一种逐渐培养、慢慢形成的心理素质，其背后是顽强的意志和自制力。取得了很大胜利，该高兴了，但领导必须检讨缺点，预测危机，不能过分欣喜，这是一种责任，是一种眼光。重大的危机到来了，形势极为严峻，这时候举措失当，也是人之常情，但领导者却必须做到信心百倍、面不改色，好像对最终成功有绝对的把握，这是一种表演，一种必需的表演，一种顽强的自制。
一个濒临破产的公司军心动摇、士气低落，解脱困境的主要措施是更换一位心理素质极佳的公司领导。只要新任领导以自己的坚定意志和满怀信心的举动征服了公司员工的心，那么，人们就能感到一种新的力量和信心。此时领导不失时机地推出一系列改进措施，公司重新走向繁荣是有希望的。
◎情感上的成熟
多数管理学家同意经理们解决问题的能力受他们感情构造的影响的看法。当总经理需要在时间紧迫情况下做出决定性的决定的时候，或者当他们不轻松或失去信心而要做出决定的时候，他们的情感因素发挥了至关重要的作用。典型的说法包括：“当身体或感情出现压力的时候，我的错误决定就来了”；“当我连自己都不相信的时候，事情大多是搞错了”。
因此，处理好高级职责带来的感情压力是个重要问题，这不仅因为它可能削弱经理的决策能力，而且也是为他们的总体健康着想。有些因素在经理处理问题的能力方面扮演了重要角色，这些因素包括经理的个性、生活方式以及他们从其他人那里得到的支持。这里，我们要集中探讨一下经理在面临难题时的精神状态和精神恢复能力。
杰出的执行决策者都是“正面的思考者”，这与下属正相反，他们倾向于更多地考虑负面。坚强的意志是杰出的高级决策者的特征。美国电话电报公司在紧张的撤销管制期间依然是健康的，经理们都对此举有一种“乐观的认识上的估价”。经理们有一种这样的看法，即不管是好是坏，变革是谋求增长的一种机会，是人生经历中不可避免的一部分。这些经理感觉不到有威胁，依然保持一种控制和赞同变革的观念。虽然他们不能完全控制已经发生的变革，但是他们能够而且事实上的确控制住了他们对变革的反应。
持这些态度的经理具有“坚强的个性”。他们显示了某些共同的思想，如：
（1）义务。相信真理、重要性和做人做事的价值观的能力以及因此而包含在人生中许多方面的倾向。
（2）控制。在信念上和行动上能影响事物的进程，强调个人的责任，而不是指望别人采取行动或依靠命运。
（3）挑战。相信生活的规范方式不是稳定，而是变化。迎着挑战而上的人寻找变化和新经验，并且用认识上的灵活性和分析含糊不清事物的耐力去接近它们。
此外，有些管理学家还强调需要具备在压力下依然集中精力的能力。这一点不仅对决策过程本身是重要的，而且还可能在使经理在感情上能对付他们所面临的困难方面有一种派生出来的影响。他们可能会运用若干不同的战略帮助他们度过困难的时刻。这些战略是：
（1）通过制定计划和目标，把精力集中在计划未来；
（2）把精力集中在可能采取建设性行动的领域；
（3）识别做出决定的最佳时间，随后采取行动；
（4）在极其紧张和不稳定的时期内不单独做出重大决定；
（5）在困难时期维持现行的和正常的日程安排。
有少数研究报告谈到了经理倾向于冒险。众所周知，冒风险是重要的，而对未知的风险的恐惧心理会对决策者的行为施加不应有的影响。
在高级经理面前，成功和适度的风险是结伴而来的。最成功的总经理也就是最大的勇于承担风险者，而最成熟的总经理是最不愿意冒风险的人。杰出的决策者有别于其他经理的最深刻的特点是，他们倾向于做出有较大风险的决定。不反对冒险的决策者与同一形势下强烈反对冒险的决策者相比，他们会确立不同的目标，并挑选出不同的解决办法。因此，某些经理将选择一种递增的解决办法，即一点一点地解决问题的办法，来反对那些主张采取“全面解决问题”，即对问题全面出击的人。
是否喜欢冒风险可以与经理的正面或负面的精神状态相联系。那些有负面倾向的经理倾向于首先从潜在的问题和风险方面来理解新思想，正面倾向的经理则首先从潜在利润和“机会的良性影响”来认识新思想，这种区别是决定性的，它产生两种不同的思路：一种对机会起破坏性的作用，另一种则起建设性作用。例如，从负面考虑问题的经理比较可能在新思想第一次被引进时和考虑完善问题时就使它夭折。典型的反应是，“它永远是行不通的”，“它不适合于我们”，“我们过去已经试过了”，诸如此类。
总之，积极的精神状态和信心与风险是相关的，高级经理更加倾向于冒险。然而，诸如企业面临威胁和企业文化是否支持冒险等因素显而易见地带来一种压力。但是，既然已知大多数经理在此变化不定的世界上会遇到挑战，那么，某种程度的冒险对于企业的前进似乎是个重要举措。
◎富有远见
领导人必须有远见，领导人必须向前看，对于自己想把企业引向何方有一种明确的认识。远见的形成有赖于了解目前的现实。就是说，当前企业的位置，包括它的文化、历史，如果它是一个部门，那么怎么与整个企业相适应。
远见为企业发展提出一种明确的方向感。经理关于未来方向的看法应该建立在深深控制着人们的个人价值观和思想的基础之上。一种远见并不是一系列的目标，而是一系列的雄心壮志，它们一度被下级藏在心底，现在要使它们发挥出来，创造一种巨大的内在的推动力，使人们朝着那个方面去工作。
至于远见的内容应该具体到什么程度，人们还是有些困惑的。管理学家雅维当的结论是，虽然领导人对自己的远见是一清二楚的，但是他们对自己所主张走的方向并没有提供详细的解释。换言之，他们倾向于使用概括性的描述来传播他们的想法。例如，杰克·韦尔奇对通用电气公司的远大设想是用下面的话来表达的：
我希望十年以后的通用电气公司被人们看做是独一无二的、极其生气勃勃的、企业家的企业……一家被世界公认为具有无与伦比的优秀水平的企业。我要通用电气公司成为世界上盈利最多、高度多元化的公司；它的产品系列中每一种产品都居世界质量领导地位。
不过，同样重要的是，远见使职工们全身心地绷紧。一种容易达到的远见不大可能产生推动力。韦尔奇又阐明了这一点：
