当然，“饥饿”营销成功的基础是产品，如果产品勾不起人们的购买欲望，那么“饥饿”营销的手段也就无法采用了。就微软的Windows7来讲，这个新系统确实比之前的系统要好用。对苹果的iPhone来讲，乔布斯的“饥饿”营销战术之所以可以那么成功，最根本的原因也是iPhone有着其他手机不具备的优势。iPhone不仅仅是一部手机，也不仅仅是全球首台真正意义上的功能强大的迷你笔记本电脑，iPhone是苹果试图建立的人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新整合。iPhone具备了iPod和移动手机的功能，并运行着MacOSX软件，这样功能强大的产品自然会受到消费者的欢迎，这是乔布斯“饥饿”营销战术实施的基础。
★强强联合，实现企业资源的互补
在这个讲究分工合作的时代，没有永久的朋友，也没有永久的敌人，为了共同利益，竞争对手携手合作的例子在企业界比比皆是。虽然在开始创立苹果公司时，乔布斯从未想过要与竞争对手合作，但事态的发展还是让苹果公司走上了这一步。
◆盖茨为苹果写程序
1997年8月6日，乔布斯在波士顿的公司年会上与出现在大型电脑屏幕上的微软公司总裁比尔·盖茨一同宣布：微软公司将投资1.5亿美元购入部分苹果公司股票，并在今后五年内向苹果公司提供适用于麦金托什电脑的操作系统、Office软件等，以便与正处于逆境中的苹果公司携手开发适用软件。由此，苹果公司与微软公司正式建立了合作关系。
确立合作关系之后，为了确保合作顺利，微软和苹果都费了一番力气。由于长期以来，微软和苹果各自开发的操作系统互不兼容，自成一体，所以在合作之后很容易出现分歧。但事实证明双方的付出是值得的，麦金托什在市场上取得了巨大的成功。这次合作为两家公司都带来了巨大的利润，可以说是获得了真正的双赢。
乔布斯和盖茨的这次合作，在业界有一个词可以形容，那就是“强强联合”。大企业间的强强联合，可以实现企业资源的互补，优化资源配置，促进先进技术的研发与应用，从而达到扩大市场份额的目的。就乔布斯与盖茨的这次合作来讲，乔布斯负责他最擅长的硬件，而盖茨则负责他最擅长的软件设计。优势互补是强强联合模式的最大优势。企业间的强强联合也会给市场以及其他企业造成一定的影响。从市场方面来讲，强强联合必然会加快优胜劣汰的进程，以及产品更新换代的速度。从与其他企业的竞争来看，强强联合提高了品牌集中度，规范了行业环境，促使形成垄断品牌的格局。
由于强强联合能够给企业带来巨大的竞争实力，所以现在很多企业在发展中都采取了这种模式。譬如，全球的饮料业就掀起了一阵强强联合的热潮：可口可乐与雀巢联手推出“雀巢冰爽茶”和“原叶”茶系列；达能与乐百氏推出功能饮料“脉动”；百事可乐与联合利华也推出立顿即饮茶……
2010年7月26日，索尼在线娱乐与九城（上海知名网游开发及运营商）一同宣布，双方已达成协议，开展战略合作伙伴关系，九城也同时成为索尼在线娱乐大型3D卡通休闲社区网游《自由国度》在中国大陆地区的独家运营商。
《自由国度》汇聚了网络上最为流行的各种休闲游戏的内容和玩法，适合多个年龄层的玩家。对于这样一款游戏，九城董事长兼CEO朱骏十分有信心，他说：“《自由国度》在全球取得的巨大成功有目共睹，其健康绿色的休闲卡通题材和玩法已经受到全球各个年龄层玩家的一致好评。我们相信，在开发商索尼在线娱乐的全力支持下，这款在欧美国家极为流行的游戏，将给国内玩家带来焕然一新的轻松快乐体验，相信也会在国内市场创造令人满意的佳绩。”
确实，这样实力强大的两个公司联合起来，做的又是那样一款精彩的在线游戏，双方的这次合作应该会取得不错的成绩。
◆巨头间的强强联合
通用汽车和福特公司，日立和松下电器，戴姆勒—克莱斯勒和通用汽车，诺斯罗普·格鲁曼公司（NorthropGrumman）和英国航天系统公司（BAE），通用汽车和丰田，铁姆肯公司（Timken）和SKF集团，这些多对制造商的共同之处是，每一对企业都是在市场上短兵相接的直接对手，但是它们通过强强联合，一起肩并肩地开发新产品，分享新理念和新技术，合作开拓市场。
“我们总得找出方法来分担风险、成本，甚至是共享技术能力，”负责与福特汽车公司合作开发安装在前驱车中的六速自动变速器的通用汽车项目经理伯恩斯（ShawnBurns）解释道，“通过合作，我们可以获得很大的规模经济效益。”
换句话说，制造商们发现，与竞争对手强强联合利大于弊。“现在的商业环境正朝着创新的方向发展，这正是引发制造商出现此类‘不正常’行为的原因，”佩罗系统公司（PerotSystems）旗下专门从事IT业务咨询的子公司Delphi集团的总裁科洛波洛斯（TomKoulopoulos）根据自己的观察如此评论道，“目前，企业处于一个必须加快创新速度的环境下，再加上全球化给它们带来的巨大压力，迫使它们结成合作伙伴，而这在十年前是不可想象的。”
铁姆肯公司旗下的工业集团总裁阿诺德（MikeArnold）认为：“企业可能无力独自承担做某些项目的成本，但是如果与其他企业合作，就可以由大家共同分担这些成本。竞争对手之间的联手合作并不会损害各自的竞争优势。”工业集团就选择和竞争对手合作，合作对象包括像SKF这样的轴承制造商。双方通过合作共享物流和电子商务等系统。“当市场不景气时，很多制造商都会陷入困境。但是通过合作，即便是市场低迷，我们依然能够提高产能，同时分担成本和风险。”阿诺德补充道。
这些制造商每天在市场上的争斗就像几只饥饿的梭鱼为了同一群金枪鱼而展开的夺食大战，它们最喜欢的莫过于夺走别人嘴边的食物。但是，当机会来临的时候，它们会为挤走更大的竞争对手而并肩作战，或者强强联合破解恼人的技术难题，目的就是为了抓住这个机会。在如今这种残酷的制造业环境中，明智的制造商开始懂得单打独斗未必是最好的策略。
有太多的理由可以用来解释为什么要与竞争对手共享用电脑辅助设计软件画出来的设计图和共同分担机油费用了。从商业角度出发，最大的理由无疑就是要分担成本。在汽车制造业，分担成本的想法确实正在大力推动着它最新一轮的合作。
“向市场推出新的混合动力系统需要花费高昂的成本，其中最大的一项就是开发成本。”赖德诺尔（EricRidenour）如是说，他是戴姆勒—克莱斯勒公司下属的克莱斯勒集团产品开发部执行副总裁。赖德诺尔称，公司的目标是在例如工程设计、与供应商合作进行零部件开发与采购以及购买生产设备等环节中提高效率。
“面对巨大的成本压力，企业不可能自己设计和生产所有的汽车零部件，”对企业变革深有研究的管理专家钱皮（JamesChampy）如此评论道。他还认为，“当你在设计一个新引擎时，提高设计效率的惟一办法就是和你的竞争对手合作。”
一般来说，相互竞争的企业强强联合是为了获取某种商业利益。举例来说，通用汽车和戴姆勒—克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与早期进入该市场并处于领先地位的丰田和本田的一场硬仗。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。
萨维吉恩（PeterSavagian）在通用汽车位于密歇根州的工程设计办事处工作，负责混合动力工程设计，他认为：“跟尽快把新产品推向市场的重要性相比，两家公司之间的竞争就显得次要了。”通过共同分担开发成本，并把双方的高智能人才汇集到一起，这两个汽车制造业的巨人能够以比自己孤军奋战更快的速度把产品推向市场。
戴姆勒—克莱斯勒和通用汽车还从彼此的技术和设计资源中获益。“通过这种合作，我们这两家规模庞大的国际企业就能够在工程设计人才和技术资源方面相互取长补短，”克莱斯勒集团产品开发部执行副总裁赖德诺尔补充道。通用汽车的萨维吉恩也说：“我们正在把双方的工程设计团队集合到一起，共同完成开发项目。”
共享部件或装配线也能够使竞争双方在向供应商订购零配件时获得规模经济效益。通用汽车和福特汽车联手研发用于前驱车中的六速自动变速器，就是这方面的一个范例。通用汽车在2005年度的北美底特律车展上所展示的一款SaturnAura概念车就使用了这种六速自动变速器。来自通用汽车的伯恩斯说：“因为大多数的部件都是相同的，所以我们可以实现供应商共享，并从中获得了巨大的规模经济效益。”
对于竞争对手之间的合作而言，双方拥有共同的目标并不是最主要的，但是这一点对于确保合作的成功将大有帮助。“在协商的时候，双方都应该把各自的目标提出来，如果目标确实不同，那么至少它们也应该是一种互补的关系，”钱皮断言，“如果两个制造商有意合作，却发现彼此目标不同，这样会有比较大的风险，在将来的合作过程中发生冲突的可能性就会增大。”
在所有走得最长久的合作关系中，有两家公司彼此都是对方的主要竞争对手，但各自的目标却是南辕北辙。这两家公司就是丰田和通用汽车，20年前，它们联手在加利福尼亚州的弗里蒙特市成立了新联合汽车制造有限公司（NewUnitedMotorManufacturingInc.，即NUMNI）。时至今日，这家由两个竞争对手共同创立的合资企业已经成为竞争合作模式的一个成功范例。
新联合汽车制造有限公司是加州惟一的汽车装配厂，利用通用汽车的一处已经停止使用的厂房，使用同一批员工、生产线和丰田生产方式（TPS）为这两家公司生产汽车。丰田的目的是在美国的汽车制造业界占有一席之地，而通用汽车则是希望向丰田“偷师”，学会他们的精益生产方式。丰田北美公司的高级副总裁库尼奥（DennisCuneo）认为：“双方都从这个合资企业中获益良多。”
“以前，丰田在美国卖的汽车全部都是从日本进口的，”库尼奥回忆道，“对丰田来说，这种方式可以降低风险，同时节省下在美国开设新工厂、聘用美国工人和采用美国供应商等方面的投资。”自从新联合汽车制造有限公司启用以来，这20年中，丰田的生产规模不断扩张，现在它在北美已经有13家工厂，年产量达150万辆。
通用汽车的打算则是通过共同经营工厂，学习丰田的精益生产方法。“新联合汽车制造有限公司的工厂为我们提供了更好地理解精益生产概念的机会，同时也使我们能够更快地向精益生产方式转变。这些在上世纪80年代都属于比较新潮的做法。”通用汽车的发言人如此评论道。为了达到这个目的，通用汽车把管理人员和工人都送到新联合汽车制造有限公司去学习精益生产概念。
就在这一合作关系顺利发展的时候，两家公司的这种把彼此的利益结合到一起、在同一屋檐下生产汽车的做法却为众多业界同行所诟病。有些甚至大骂它们愚蠢。据新联合汽车制造有限公司的网站描述：“福特汽车和克莱斯勒公司竭力反对，甚至提起诉讼试图阻止这个合资公司的成立。”经过长达15个月的调查，联邦贸易委员会（FederalTradeCommission）最终同意成立新联合汽车制造有限公司，并指出这家合资公司将为消费者提供更多的选择，同时在建立合作型的劳资关系方面为美国企业树立榜样。
这家合资公司的建立确实来之不易，“克莱斯勒公司的总裁艾科卡（LeeIacocca）曾经提起诉讼，企图反对成立这家公司。还有许多人公开表示怀疑这家公司能否生存下来，即便能够，又能撑多久。”库尼奥补充道。
