这种新型组织表面上是有结构的，而本质上却是无结构的。它具有非同寻常的灵活性，对形成的需求也异常敏感，它只需要很少的管理费用就可有效地使组织运作起来，但它的优势也是其弱势。对于主管人员来说，其管理范畴没有明确的表述，其所控制的管理线路也不清晰，这可能滋生一种环境：缺乏明确的职责分工，管理安排内容容易被各种理解上的歧义所掩盖。所以必须具备共享测定数据和目标这一先决条件才能使所需要的协作模式避免危险。
7.行动纲领7：将重点放在最终客户——把分销链变成利益共同体
为了最终客户的利益而分销，而不是向最终客户推销。
①使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作。
②将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体。
③使用互联网实现信息共享，使交易效率更高。
④确保利益共同体中每个参与方都尽力而为。
⑤简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉。
⑥准备好以非常规方式重新确定传统的角色。
在客户经济条件下，每家公司必须要知道和了解自己的客户，必须与客户形成强有力的联系，但是公司被分销渠道将其与真正的客户隔开了。分销渠道形成了一道模糊不清的屏障，只有极少量的信息才能透过。产品的生产商对自己的产品了如指掌，却对客户几乎一无所知；另一头的中间商对客户的一切了然于胸，而对产品知之甚少。当信息不能通过该渠道时，各方都会深受其害。
在20世纪最后几年，许多公司受到“非居间化”的诱惑而误入歧途。“非居间化”原意是指：“从银行提款直接进行证券投资”。“非居间化”的核心是不要中间环节，也不要在公司与客户之间斡旋的中间人。从理论上讲，公司通过“非居间化”，成本可能会降下来，服务可以得到改善，库存可以减少。但事实上，对于多数产品来说，分销商并不只是增加了成本，而且还能增加商品的价值。中间商帮助消费者选择并学会使用产品，提供各种支持和维修服务等。
所以，在创建使最终客户价值最大化、同时使成本最小化的分销系统过程中，为了各自的利益，生产商及其中间商必须要协作，相互取长补短。我们必须由表及里来思考分销渠道——就是从最终客户的角度开始——而不是从内到外考虑。我们不应再是向客户推销，而应把销售看做是为了客户的利益。
“分销渠道或分销链”这一术语会让人想起线条图案，生产商和最终消费者在长线的两端，互不相见。也许在客户经济时代更好的表述应该是“分销利益共同体”（distributioncommunity）。分销渠道的动力来自于客户之所需，受制于新技术的发展水平，它正在演进为一种利益共同体，即共同携手合作，满足最终客户需求的公司群体。当然，新的问题也将浮出水面，比如，怎样在利益共同体内分配最终客户的付款？过去的成本加成增量定价法将不再适用，我们在用创新性想法解决新问题方面充其量还处于半成熟状态。
8.行动纲领8：推倒公司的外“墙”——竭尽全力与其他公司全面合作
公司之间业务流程的再造与整体化：
①通过公司之间业务流程的再造，根除额外的管理费用、成本及存货的剩余源。
②使自己公司的业务流程与客户、供应商的相应流程之间的联系流畅化、整体化。
③重新定位公司之间的工作，以便于每项工作都能由最擅长的公司来完成。
④通过数据信息在公司之间的公开共享来进行业务协调。探求与共同客户及共同供应商合作的机会。
⑤勇敢地面对公司之间的合作和信息共享所带来的文化大挑战。
在20世纪90年代里，我们明白了要拆除公司的内“墙”，现在我们了解到公司的外“墙”同样需要拆除。为了合并、简化和重新设计彼此之间的业务流程，公司的新任务就是要消除自己的界线。整个公司是更大的公司间的业务流程的组成部分，正如公司内的不同部门是更大的业务流程的组成要素一样。公司之间的业务流程中存在大量的、不必要的管理费用，而消除它的关键就是要以细致全面、连续不断的观点来看待这些业务流程。任何公司都不是孤岛，公司不可能因挫败自己的供应商和客户而取得胜利。只有对大家都是最有利的事，才会最终会给各方都带来最大的利益。
一旦认可了公司之间存在业务流程，我们就能开始对其进行再造而改善其绩效了。有3种方法：①使不同公司内的部分业务流程的联结更为流畅，这样就会减少时间延误，取消冗余行为，降低成本并减少错误。②超越公司的界线来进行工作转移（通常所说的外包）。③信息共享，即两家公司使用同样的信息数据。
公司之间业务流程整合的范例多数都来自于供应链的管理领域。接下来席卷公司的巨浪可能就是产品联合开发：当产品还处于研制开发的过程中时，供应商，甚至是客户就会以网络为基础共享有关信息。紧随其后的另一股巨浪将会把公司之间的业务流程合并拓展到以前从未接触过的领域。“共同供应商”（co-supplier）共同（co）既可代表“互补”（complementary），也能表示“合作”（collaborative），就是向同一客户提供产品或服务的不同供应商；与之类似的“共同客户”（co-customer）指的是从同一名供应商那里购买原料的不同公司。互联网促使公司寻找自己的合作伙伴，并使它们能够像一家购买范围扩大的大型公司一样地与供应商打交道。因为共同客户能够利用电子市场联合起来应对供应商：利用“价格发现”（pricediscovery）找出能够提供更低价格的供应商，再寻得“需求群体”（demandaggregation）并利用“动态定价（dynamicpricing）把该供应商的价格压得更低。而共同供应商之间通过合作可以彼此协调，以更好地满足他们同时服务的客户的需求。推倒公司的外“墙”，实施公司之间业务流程的整合的基础是公司态度及文化的转变。必须改变旧有的观点，把自己的供应商看做是在与自己进行一场利益此消彼长的比赛对手，一方的获利是以另一方的损失为基础。现在，公司与供应商共处于一个业务流程中，自己的目标不是把成本和经营风险转嫁给对方，而是要齐心合力将其从业务流程中削减出去。
9.行动纲领9：企业拓展——虚拟整合，而非垂直整合
强化极具进取性的整合构想：
①不要把自己看做是自我供给的公司，而是应该视自己为密切合作以为客户创造价值的、拓展了的公司企业的一部分。
②以执行的业务流程，而不是以创造的产品或服务来定义自己的公司。
③确认并强化自己从中胜出的关键业务流程。
④把自己不擅长的其他所有事务都转让给更有能力做这些事的公司。
⑤学会与其他公司密切合作，而不要只是单干。
⑥随时准备以必要的方式重新考虑自己公司的特色与策略。
亨利·福特对于经营哲学的许多论断中孕育着当代的理念，但是他对经营思想长久影响中最典型的或许就是“垂直整合”（verticalintegration）。1917年，福特开始在底特律附近创建大型综合企业RiverRouge。来自远东的满载铁矿石、煤和粗橡胶的运输机和列车驶入RiverRouge，出厂的则是准备上路的新福特汽车。因为福特认为，企业控制的价值链的环节越多，它保留的利润也越多。为什么要购买拿走自己利润的零部件制造商的零部件呢？为什么不自己制造零部件从而保留那份利润呢？
随着20世纪的逐渐消逝，纯垂直整合的理想变得难以实现了。第一，因为政府的反托拉斯主义者因担心对一条价值链的完全控制会导致市场影响力的过度集中而出面干预。另外，稀缺资本的现状也与完全垂直整合的追求有所冲突。投资团体已经不再看重企业通过垂直整合来竭尽全力地获取价值链中的全部利益了。因而，现在垂直整合正被与其性质相反的对应物“虚拟整合”所替代。经过虚拟整合后形成的企业不再独自承揽创造一种产品或是提供一种服务所涉及的全部工作，而是集中精力从事其中的某一些，即那些它做得比其他任何企业都好的工作。在行动纲领8的讨论中，企业间的墙已经受到了冲击，如今通过虚拟整合，使整个墙崩塌了。虚拟整合代表了关于企业如何运作的众多主题的最高集合点，第一个就是行动纲领2讨论过的扩大能够为公司增加价值的客户概念。你为客户做得越多，你为他们承担的工作就越多，而你找到区分彼此界线的难度也就越大。第二，是企业之间的合作与业务流程整合。互联网使得公司能够改变联结自己与客户、供应商及其他相关各方的业务流程。第三，外包和核心竞争力的结合使得虚拟整合有了突飞猛进的发展。不断壮大的能够为企业增加价值的客户、企业之间的合作、核心竞争力驱动的外部资源利用，把这三个要素合而为一，其结果就是整合：多家公司共同合作以创造通常由一家公司达成的成果。就每家公司内部来讲，进行整合的各方都知道自己是在与多家公司合作。然而从客户的观点来看，事事配合得如此之流畅，以至于多家公司似乎只是一家。随着虚拟整合的日益发展，公司将需要培养一种新能力：与供应商、客户、共同供应商及共同客户开展流畅的协作。行业标准将会在规定公司之间如何相互作用方面发挥更大的作用。
趣味延展
迈克尔·哈默出生于1948年，先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾经担任IBM软件工程师，麻省理工学院计算机专业教授，以及IndexConsulting集团的PRISM研究负责人。
1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想。1993年，他与人合著的《再造企业：经营革命宣言》一书出版，迅速成为国际畅销书，连续6个月被《纽约时报》列为非小说类的头号畅销书，并在出版的当年被译成14种不同语言的版本向世界各国传播。该书明确提出了再造理论概念，一场蔚为壮观的企业流程再造革命由此达到了高潮，企业再造工程由当时的北美与西欧开始向全世界迅速蔓延，在全球刮起一股企业再造旋风。以后，他们又陆续出版了《再造革命》（1995年）、《管理再造》（1995年）、《超越再造》（1996年）等著作，丰富和发展了企业再造理论及他最新的一本书《企业行动纲领》（2001）。
2008年9月3日，迈克尔·哈默去世，享年60岁。
