在企业内部，企业的管理者应该以一种开放的心态，既不能关在屋子里避重就轻、讳疾忌医，不谈产品存在的问题和不足，也没有必要自我陶醉、坐井观天和妄自尊大，一味地将产品销量少的原因推脱到其他部门。
2006年年初，在俺的主张和提议下，企业决定定期召开产品质量内部检讨会，旨在通过自省的方式集思广益，不断提高产品质量。
首次会议上，销售部与技术部就发生了争吵。销售部指出多款产品存在严重的缺陷，甚至将部分产品说得一文不值，指责产品质量问题打击了业务人员的自信，影响到了产品的市场销售，牵连到企业的整体业绩和业务人员的个人收入；技术人员则据理力争，千方百计地维护产品的声誉，想方设法地突出产品的优势，刻意掩盖产品的不足，甚至反唇相讥，将销量停滞不前的全部责任牵强附会地归咎于业务人员的个人能力和销售团队的领导无方。个别股东也掺和其中，支持技术人员的说法，认为企业的产品无论是质量还是设计在行业内都应该处于遥遥领先的地位，主要责任还是业务人员冲锋力度不够。
看到会议背离了原始的初衷，出现了相互攻击的现象和乱糟糟的场面，大老板气愤地只说了一句“都有问题”，便不再言语。
会议冷场中，俺不得不站出来发言：“我们召开的这个会议叫产品质量检讨会。大家先搞清楚会议的主题，弄清楚检讨的概念，既然是检讨质量问题，那就是谈质量、找问题，然后再针对问题想办法、想解决方案，而不是相互攻击。要么为产品歌功颂德，以天下第一自居；要么夸大其辞，将产品当成垃圾一样说得一无是处。这样争执下去，不仅没有任何现实意义，还不会产生任何实际结果。所以，我们必须站在客观公正的立场上，实事求是地找准问题、分析问题，达成共识后再去解决问题。”
说到这里，俺提出一个会议原则：“这类产品检讨会的根本目的是为了改善产品质量，让产品最大限度地满足市场需求，得到客户和市场的认可，从而促进销量的提升，最终实现业绩和利润的同步增长。那么，我们就要坚持这样的方向，关起门来找问题，走出大门论优势。在企业内部，大家应该以一种开放的心态，既不能关在屋子里避重就轻、讳疾忌医，也没有必要自我陶醉、坐井观天和妄自尊大。”
大老板表示同意俺的说法，然后发言说：“自己的孩子满身都是优点，别人的孩子浑身都是缺点，这是股东和技术人员本能的想法。这种偏爱之心本身没有什么大错，只要换位思考，我们就完全可以理解这种心情，但情绪化并不能代表事实。市场不相信眼泪，现在不是关在屋子里夜郎自大的时候，应该实事求是地看到我们的不足并不断加以改进，才能使产品更加完善、更加完美。任何‘护短’的说法和看到问题避而不谈的做法只会延误我们继续完善产品的时间和周期，其后果将会贻害无穷。社会上流行的那句‘没有最好，只有更好’的提法值得我们技术人员深思和反省。反过来，销售人员将产品说得一无是处，好像产品已经到了无可救药的地步，那么，是不是希望我们将这些产品一棍子打死呢？抛开了这些常规产品的销售，我们难道去卖原子弹？如果我们自己对自己的产品都没有了信心，如何将它们推向市场？”
俺理了理头绪，在大老板的示意下接着说：“产品质量检讨会不是让我们要么将产品的优势无限夸大，要么将所有产品都说成无药可医，而是希望两个部门相互配合、相互理解，摒弃极端思维和个人情绪，在心平气和和实事求是的基础上，共同完成产品的改良。那么，具体的做法，我们可以这样实施：
“第一，技术部定期对销售部进行产品知识培训，特别是新产品上线后，首先培训新产品的优势、卖点和适用群体等，讲明产品的新特点、新进步和企业相应的质量保障措施，让技术人员成为销售人员的坚强后盾，成为他们走向市场后‘硬气’和‘底气’的源头，让他们昂首挺胸充满自信地走出企业大门。
“第二，有比较才能有鉴别，销售人员在一线市场上应该有一个将自己的产品与同行产品相比较的过程。当发现同行产品的优势和自身产品的不足时，销售人员要有针对性地拿出事实和依据来说明问题，指出对方产品的优势在哪里、我们的不足在何处，并及时向技术部门反馈意见，提出改进建议，而不是盲目地贬低我们自己的产品，这才是解决问题的正确态度。
“第三，销售部门在清楚了产品的优劣势后，应该在企业内部做出一个具体的指导性培训方案，让全体销售人员走向市场面向客户时明白，同等质量突出价格优势，同等价格突出质量优势，如果二者相似再突出服务优势、技术优势或实力优势等，借助自身优势找准突破口，而不能因为产品稍有欠缺就怨天尤人。
“第四，产品质量检讨会上，无论是销售部门还是技术部门，都应该针对具体的某一款或多款产品出现的质量问题、设计问题一一进行沟通和探讨，关起门来找出我们自身的问题而不是刻意去挑毛病，不应该有任何的担心和顾虑，讨论问题时就事论事，而不能以偏概全、以点概面或泛泛空谈。只有这样，才能找到真正解决问题的好办法。”
大老板再次肯定了这些做法，几名股东也表示赞成。于是，企业将产品质量检讨会以例会的形式、会议内容和探讨问题的流程以程序化的方式固定下来了。
