网络时代的领导如何用行为实现对追随者的价值激励？
第一，引用李嘉诚的一句话：“多用拇指，少用食指。”任何一个生命都是经过几十万年的演化而来的，都有值得肯定的闪光点，即使是一个身体有缺陷的人。作为网络时代的领导，越是对缺点突出的人，越要发现他的长处。因为一个各方面素质很全面的人，对他激励的难度远比对缺点突出的人要大得多。因为在某种意义上，全面的“优等生”已经实现了许多个人价值，他始终活在别人的表扬和赞赏中，他生命中有强烈冲动的需求和价值点已经不多了。而对待一个毛病缺点很多的人，发现他的优点，对他竖起大拇指，能极大地触动他，事前觉得有价值先给予对方激励，增强他的自信，他的感觉是很强烈而深刻的，激励的效果也更显著。
有一位干部培训师的亲身经历很值得我们思考。
他回忆说：“记得在一次女性干部培训的课堂上，我注意到坐在最后一排的一位中年女学员，脸色非常憔悴，半边脸像动过手术。但当我提到一个领导学的观念时，我注意到她眼前一亮。于是我就适时提出一个相关的问题，请她互动交流。果不其然，这位女同志说出了一段非常精彩的话，引发全班的女同学回头关注，投以赞赏的目光。下课后，这位女同学还主动要求购买10本我的相关著作。在交流中我得知，由于癌症她刚动了手术，剥离了半边脸部及身体的部分肌肉，在这样的变故之后，她觉得自己要活出生命的意义，恢复上班以后就要来学习培训，提升自己。从她大病初愈就来学习并在后来积极购买我著作的行为，我体验到激励不是锦上添花，激励真正的价值在于雪中送炭。”
因此，领导者在考虑激励的时候不妨对有缺点的人甚至是讨厌的人多送送“炭”，多竖起大拇指。这是从行为进行价值激励的第一个关键点。
第二，有句话说得好，“挺起脊梁放平心，心底无私天地宽”。领导承担着重大责任，失败了要负全责，成功了要分享。在这种情况下，很容易多批评、多监督。但领导者真正要把负责的事业做到成功，工业时代的激励总体上是一种事后激励，必须是被领导者一致对领导者负责。因此，领导的行为不仅仅是监督和批评，而是要多听、多问。问到被领导者的想法与领导者的想法一致为止。抛弃了个人得失与生死，经受今人难以想象的痛苦与折磨，这是特殊的革命年代赋予他们的特殊价值和特殊使命后的激励结果。如果无法一致，就要多听。因为下级有下级的难处，领导也有领导的难处。在激烈的矛盾冲突状况下，领导的多听、多问是对下属的尊重，这样做才更容易获得理解和一致，才能把斗争和博弈的副作用减到最小。
第三，尝试在困难时多说“我”，成功时多说“我们”。领导说“我”比较多，甚至觉得理所当然，因为“在这个平台，我要承担责任，我不说‘我’，我不负责谁来负责任？”记得福耀玻璃董事局主席曹德旺说过一句话，“一个事业的失败，95%责任在于领导。但是成功以后要善于分享。”所以，困难的时候说“我”能让大家体验到领导者肩上沉甸甸的责任，体验到困难不仅仅是领导的困难，而是组织的困难。如果组织没有前途，个人难免“城门失火，殃及池鱼”。让组织成员都体验到困难，才能群策群力，众志成城，共克时艰。这样才能形成战胜困难概率最大的态势。而成功时则要多说“我们”。成就感的分享是对群体激励的最有效方法。
第四，尝试换位思考。毛主席曾说一句话，“甘当群众的小学生”。毛主席是中国历史上“可上九天揽月，可下五洋捉鳖”的一位伟大领袖。但今天在公开场所留下毛主席笔迹最多的一句话是：“为人民服务。”
对于领导者来说，不要轻易地认定下级没文化，从而让对方更有信心地去实现价值。
我们回忆抗日战争、解放战争，不要以为下级水平不如你，因为下级的人数远远多于你。领导的理念和价值能否实现，关键还在于这些看上去不起眼的下级，他们是否能认同你。
人什么时候才认同别人？
曾经有一位很有魅力的女企业家在结交一位她认为有价值的人时说了一句让我们感触很深的话：“不在于我认识多少人，而在于有多少人认识我。”
事实恰恰相反，“多少人认识你”取决于“你认识多少人，你为多少人的利益服务，你为多少人带来价值”。所以换位思考、“为人民服务”是领导的真谛。
第五，尝试说“按你的意思办”，而不是“按我的意思办”。领导常说“按我的意思办”很正常，因为责任使然。但真正责任的到位和执行，必须体验在第一线干活的人，因为他的价值点和长项在那里。21世纪是创新创造价值的世纪，是每个生命迸发出自己的价值从而给组织创造价值的世纪。发挥领导智慧不在于多说“按我的意思办”，而是多说“按你的意思办”。
第六，多说“能干什么”，而不是“不准干什么”。
今天的领导怎样做到价值激励？关键在于要有让追随者跟从的理想。一件事情的成功有一千个理由，一件事情的失败可能只有一个理由。领导经常说“不准干什么”是根据领导的经验判断。但是规定这样那样的“不准”，就好比“按下葫芦浮起瓢”，单纯“不准”是难以彻底防范的。正所谓“花花轿子人抬人”。你尊重他，他更敬你一分，多说“能干什么”，即使是“不准”的规定，也应该先进行肯定，在肯定的基础上讲清如果“准”有什么后果，让他自己领悟到“不准”的必要性，让“不准”成为自觉的事，让“能做”成为激发活力的源泉。
第七，激励的实质是个人需求的满足。人在社会上对“权、钱、财、色、名”都有需求。网络时代与工业时代的激励根本不同在于，无论工农商学兵、官产学媒领域，领导都要负责任，对许多关键环节和事业全局都要把握和负责，这是许多领导常说“不”的原因。网络时代，说“好”比说“不”更有价值。
良好的主观愿望怎样变成大家认同的事？
它要求领导修炼自己的行为。领导的价值激励，不在于给别人什么，而在于让人感觉到什么。每个人的价值观感都不同，下级感觉到你为他好，利益相关者感觉到这是双赢的事，上级感觉到你是负责任的，一切问题就都能水到渠成、迎刃而解。
）第三节 创造活出生命意义的价值激励
工业时代与网络时代在创造价值上最大的不同，在于工业时代是通过整合人的手脚，将复杂劳动转化为简单劳动来创造价值。网络时代则是通过整合人的头脑，聚集智慧创造价值。后者的整合关键点就在于要让人自觉自愿。自觉是悟到自己真正要的是什么，自愿是有冲动愿望愿意去做。两者结合的最高境界是明确自己的生命意义自觉自愿地去做。在现实中达到这个点人总是要经过由实践到认识多次反复的过程，要进行有效的价值激励，必须分析这个过程。
人在什么时候会自觉自愿？这依时间、地点和条件为转移，依人的成长和成熟过程为转移。依据马斯洛需求层次理论，人的生存遇到威胁的时候，首先考虑的是生存的保障。当生存问题基本解决以后，想的是安全上能否好些。进而追求的是交往的广度和层次以及他人的尊重，而更高层次的需求是自我实现。它的前提是要明确自己这一辈子生命的意义是什么。随着生活质量和文明程度的提高，尊重和自我实现在人的价值激励中的作用越来越大。
需求决定动机，动机决定自觉自愿的程度。革命战争年代的先烈志士为了革命理想愿意放弃生命是一种自觉自愿的自我价值实现；但那是在整个民族处于生死存亡的残酷状态下，在个人发现社会生命价值由于社会恶劣的环境，不能得到保证，更不能得到尊重的前提下，觉得“这不合理，事情做出来后再给予奖励；而网络时代的激励是在于对价值判断以后的事前激励，这不对，我要改变这种现状”的强烈冲动的情况下，一种跨越式的自我实现的体验冲动。今天已经过了这个时代。中央电视台采访原军委副主席迟浩田，记者问了一个问题：“三十年代你为什么参加红军？”他说的大概意思是穷人要翻身，要有饭吃，有衣穿。而这种理想怎样让人有感觉、有体验、愿意追随？其中的基础和关键在于行为。
21世纪，在大多数人通过正常的工作，生存和安全问题完全可以得到解决的情况下，领导怎样引导人们对高级需求的追求，即交往尊重及自我实现的追求去努力奋斗，这是时代对领导的价值激励提出的新的问题。事实上，当人们觉得生存和安全的需求可以比较容易达到的时候，还是有很多有智慧有悟性的人愿意将自己的生存和安全放到底线上去考虑，转而为了兴趣和活出生命的意义去做对未来有高价值的选择。自觉自愿地追求生命的意义是新一代年轻人深沉的行为冲动。
其实如今的80后、90后一样有不计报酬的奉献精神。比如在汶川地震中的青年志愿者。80后、90后在自己的岗位上主动、积极地探索，实现自身价值的欲望，在某种程度上比50、60、70后更强。比如许多百货商场中服务在一线的80、90后对客户需求的把握和服务，比起老业务员更为亲和、灵敏和积极，做得更为到位。
总体上而言，人类群体还是按照需求层次由低而高进行社会行动的，需求的层次不尽相同，需求强烈程度亦各不相同，其自觉自愿地创造价值的成果自然境界和层次也不同。
今天情况与以往相比有了很大的变化，生存和安全的需求满足随着社会的文明和进步，相对容易获得了。为了能吃饱饭和有衣穿而工作，满足活着的物质生活条件就是生命的意义的人已经不多了。大多数人的需求重点上升到交往和尊重的层面，越来越多的人开始关注和探索自我实现的需求追求。
领导进行价值激励的重要前提是对需求的判断。从人的追求来看，许多看似是为了生存与安全需求的行为，实际上是为了交往与尊重。比如2011年公务员国考最热门的岗位是国家能源局，那些革命前辈在心中的愿景驱使下，近5000人竞逐一个岗位，如果仅从生存和安全的角度来看，这种仅有万分之二成功概率的行为显然是不合情理的。而深入分析行为背后的需求动机，我们可以发现这个岗位的竞逐并不仅仅是为了解决工作与生存的问题，它更多体现的是一种使自己比较快地站到一个较高的社会平台上，得到社会尊重与认可的需求。
领导的价值激励，必须克服一种“想当然”的惯性逻辑。许多长期以来下意识遵循的原则和价值判断需要随着时代的变迁、个体的差异而与时俱进地进行更新。领导的价值激励要破除工业时代“钱就是万能”的传统思路。按照传统的交换原则，“我出钱你出力理所应当”，但如今领导所支付的报酬并不一定是被领导者想要的，被领导者不尽力或不愿出力的情况大量出现。尤其如今大量被领导者已经是80后、90后的新生代，他们中的大部分人在物质生活上并不成问题，因此对自我价值的实现有着更个性更多元的需求。如果说50后、60后、70后更多地认同这样一种价值观，即如果能满足个人生存与安全需求，那么全力付出自己的劳动与努力理所应当，而80后、90后在排除了生存与安全的底线需求以后，对于不能帮助他们价值实现的事情态度鲜明地“SAY NO”（说不）。如果单纯地认为80后、90后过于以自我中心，缺乏奉献与牺牲精神，也未免有点主观臆断了。领导实现价值激励判断的关键点在于——我们是根据占有资源、占有利益者的固有的甚至已经过时的观念去激励，还是根据被领导者的需求进行激励？这是完全不同的两种思路。当然，经验总是很有价值的，50后、60后、70后磨炼出来的很多经验是被证明对未来很有价值的财富，可是经验既有可能是财富，也有可能是面向未来最大的桎梏。领导者要调动人的积极性、让人自觉自愿地劳动和投入，需要对价值有全新的判断，对激励的对象和激励的手段有全新的认知。这里的关键就在于占有资源和利益者要使资源和利益增值，还得靠下一代人的认同和努力。做到这一点的关键是要善于“空杯”和“归零”，换一个角度从干活的人的需求出发，去进行自己的价值激励
