这不过是随后几年艰难的青春岁月里他为女儿提供的无数次“心理空气”中的第一次。如今，小女孩已经成长为一位冷静的，对自己、对父亲的爱充满自信的女人。他愿意找到她，愿意重视她的内心流露而不是将自己对现实的观点强加于她，正是这一点帮助她打下了坚实的人生基础。
我希望你将这一思维模式牢记在心——“我找到你”。当你与他人的关系出现压力和紧张的时刻，当压力过高、信心过低的时候，当下一步完全不明朗的时候，当围墙高高筑起的时候，做一个同理心实验吧。
·对另一方说：“你看待事物的方式与我不同，让我听听你的想法。”
·用心理解，集中全部注意力，专注倾听。不要判断、评价、分析、注解、建议、怜悯、批判或辩论。发言者不需要你支持他那一方，他们唯一需要的是你对他们的积极关注。
·保持安静。你不必给出答案、意见、解决方案或“决定”。释放自己的全部压力，坐下来倾听即可。
·开口的唯一目的是保持倾诉的流畅性。说诸如“多告诉我一些”、“继续”之类的话，或者只说“嗯”。
·对情绪保持密切关注。要肯定对方的感受：“你一定对此感到难过（气愤、受伤、担心、焦虑、失望、迷惑、被背叛、迷茫、猜忌、怀疑、烦恼、灰心）。”
·使用“发言权杖”——不管是字面上的还是比喻性的——这样做可能会有帮助。
·记住，你在听一个故事。去看电影的时候你不会打断剧情，不会与剧情争论，也不会跟银幕顶嘴。（真这样做的话你会被请出去的——那可真是谢天谢地了！）你会沉浸到剧情中，对现实的感觉会暂时停止，你几乎处于恍惚状态。
·做好学习的准备。如果你够坦诚，你会获得领悟，获得思想的升华和观点的完善。改变观点是因为你获得了更多的信息——而不是意志薄弱的象征。
·确保完全理解。如果有需要，把你听到的故事复述给对方听。讲出你听到的内容，讲出你的感受。问问讲述者，你是否已经完全理解他想要表达的意思。如果没有，继续努力，直至他满意为止。
·表示感谢。受邀进入他人的思想与心灵是莫大的荣幸。你会切实从中受益，因为你理解了以前不知道的部分真理。正如约翰·斯图亚特·密尔所说：“假如有人对公认的看法提出质疑，我们要为此感谢他们，并敞开我们的心灵倾听他们，庆幸有人做了我们应做的事。”
了解如何在冲突中注入“心理空气”了吗？如果对方在实验过程中的某一刻改变对你的态度，也想倾听你，不要感到诧异。如果你肯用心理解他们，他们也会愿意听你的故事。在这种情况下，你就真正走上第3选择的道路了。
思维模式4：我和你协同
最后这种思维模式关乎的是找出一种更好的从未想到过的解决方案，而不是陷入相互攻击的循环。
我将这一思维模式称为“我和你协同”。如我们所见，协同是一个真正创造第3选择的过程。它关乎力量、创造力与创造更美好现实的激情，因此我也称之为“创造型思维模式”。
上表表明，协同模式与攻击模式是截然不同的。“我攻击你”的思维模式是“我对你有成见”与“自我防御”这两种心态必然的逻辑结果。这是一种破坏性模式——它破坏了亲情、友情、企业、家庭、组织、国家乃至你的未来。如果我以这种思维模式看待你，那么就会看到一种成见，而不是活生生的人。你代表着一种思想意识，我无法忍受“你”，因为“你”全都是错误的。或者你作为一位妻子、丈夫、搭档或家庭成员威胁着我的自我认知与自我价值。当我以这种思维模式对待你时，我会说什么呢？“我会找你算账的”、“这里容不下我们两个——要么你走，要么我走”。
我可能会怜悯你，可能会试着改变你，让你用我的观点思考，但本质上说，你依然只代表某种我无法忍受的东西，我会选择忽略你、嘲笑你或贬损你来捍卫自己。最后一步就是直接攻击：我必须打倒你。光我赢是不够的：你必须被击溃。1加1等于0，因为我们玩的是归零游戏。我们会得到什么样的结果呢？你和我在一起，除了战争，不可能产生任何其他结果。
在攻击思维模式下，最好的结果就是妥协，也就是我们双方都会有所失。妥协就是1加1等于1.5。妥协不是协同。妥协一向声誉良好，人们认为达成妥协是一件了不起的事情，但妥协不是协同。
相比之下，与“我攻击你”对立的“我和你协同”思维模式，是“我看到自己”、“我看到你”，以及“我找到你”思维模式的必然结果。一切始于对自己、对你的真正尊重：套用马丁·布伯的说法就是，我遇到你，却不利用你。接下来就是同理心阶段，在这一阶段要下定决心找出并理解真理的各个侧面。直到每个人都完全理解彼此的思想与情感之后，我才会继续协同下去。国际知名的欧洲工商管理学院（INSEAD）的奥拉西奥·法尔考教授是这样说的：“我用自己的行为展现自己，你不必怕我。你不必自我防御，因为我没有攻击你。你不必展示你的强权，因为我也没有这样做。”
现在，问问你自己：攻击型思维模式让你的事业、你的国家、你的家庭付出哪些代价？相反，致力于寻找第3选择的协同思维模式又为你的事业、国家和家庭带来什么益处？
你可以自己回答这些问题。但是请先想一想，如果在南非火车站那个决定命运的夜晚，圣雄甘地屈服于攻击思维模式，会发生什么？他自己以及印度的未来将会出现什么样的结果？还有，如果为女儿的学校取消音乐课而烦恼的娜迪亚对老师发动攻击而不是与她协同，又会发生什么？再有，如果日本制造商视威廉·爱德华·戴明为外来入侵者而以文化抗体攻击他，结果又会怎样？
日语里将攻击思维模式称为“气合”（kiai），表示集中力量阻击或摧毁敌人，并通常以一声暴喝为象征。相反，协同模式被称为“合气”（aiki），表示开放心胸，将自身的力量与对手的力量进行非抵抗的结合。在协同基础上发展出来的武艺被称为“合气道”（aiki-do或the way of peace）。在合气道中，你将自身的力量结合对手的力量来化解冲突，甚至出人意料地产生更强大的力量。幸运的是，有着合气道思维模式的日本工业遇到了美国的戴明，由此创造了历史。
杰出的合气道大师理查德·穆恩这样说过：“在合气道中，最重要的是永远不要对抗别人的力量。永远不要反对别人的信仰或思想，这才是化解冲突的正途……我们应该更多地了解他人的思维、力量与心灵，并在这个过程中，保持乐观并随机应变，从而带来形势的改变。”
必须清楚地认识到：真正的协同需要的是“合气”而不是“气合”，需要的是真正的尊敬与同理心而不是阻击与进攻。
协同过程
除了缺少适当的思维模式，协同的第二个障碍是缺乏技能。协同是达到第3选择的过程，了解这一过程是如何起作用的很重要。截至目前，我已经探讨了协同思维者的基本特征，分析了构成第3选择思维的模式。从现在开始，我要讨论的是协同思维者需要具备的技能。
孩子天生具有协同的能力。我们生而具有创造型思维模式。一位朋友告诉我，他观察自己的两个小儿子和伙伴们用几个食品盒、一些被风吹落的樱桃（代表人）、一堆石子和一块香蕉皮（国王的宫殿）建起一座小城堡。他们彼此讲述着关于这个伟大文明的精彩故事，并不断创造着新的故事。他们在故事里加入了许多情节，包括政治、战争、经济、爱情、嫉妒，还有激情。
孩子是天生的梦想家，可以创造世界。随着年龄的增长、术业的习得，我们往往会遗忘那些我们曾经用来创造世界的技能。但这些技能永远不会消失，人们在情急之下往往会做出令自己惊讶的第3选择。危机能够促成第3选择思维的产生，就像在1970年4月那次不幸的登月任务中，在阿波罗13号出现事故后所发生的事情一样。在阿波罗13号的服务舱发生爆炸之后，受损飞船内的3位宇航员由于呼出的二氧化碳的累积，逐渐开始窒息。电能的中断迫使宇航员们从指令舱转移到登月舱，然而登月舱的设计并不能同时供应3个人所需的氧气。二氧化碳过滤器逐渐耗竭，也就意味着宇航员正面临死亡的困境。指令舱内有很多正方体过滤器，但它们与需要圆柱体过滤器的登月舱系统并不匹配。这是一个典型的两种选择困境：必须将正方形的物体固定在圆孔中。
“绝不能失败！”登月任务地面指挥官吉恩·克朗茨命令。必须寻找第3选择。从宇航员们手头可以利用的材料（保鲜膜、胶带、纸板、橡胶软管）出发，地面技术人员立即制作出一个像邮筒一样可以将不匹配的过滤器连接起来的装置。临时解决方案的细节通过无线电传送给宇航员，宇航员们照样做了一个装置。装置起效了。
在这个案例中，第3选择产生于生死攸关的情况下，当然这是一种极端情况。不过，在阿波罗登月团队的协同行为中，我们能得到什么体会呢？我们认识到，第3选择是可以迅速出现的。而且，我们还可以利用我们现有的资源来创造第3选择——并不总需要额外的或不同的资源。我们再次认识到，大多数两难困境都是虚假的。最重要的是我们认识到，当人们完全托付于彼此时，就能够取得奇迹般的协同效应。
我们已经了解到，有时危机会促成协同。但是协同的达成并不一定需要危机。如果有正确的思维模式，可以通过四个步骤有目的地达成协同。
协同的四个步骤
1.我问你：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”这一革命性的问题可以缓解对方的防御心理，因为我并没有要求你放弃你的想法，完全没有。我只不过在问，我们是否能够找到一种比你我的想法更好的第3选择。这是一个思维上的实验，仅此而已。
2.接下来我问你：“‘更好’是什么样子的？”问话的目的是明确需要做的工作，达成令双方都满意的成功标准——一个高于我们原有需求的标准。
3.一旦明确了成功的标准，我们便要开始试验可能满足标准的解决方案。我们建立模型、集思广益、逆向思考，暂时不做任何判断。接下来我会介绍几种试验方法，但是一切协同都有赖于我们对各种自身的极端可能性进行的试验。
4.群情振奋时，我们便知道协同已经达成。犹疑与冲突不复存在。我们不断努力，直至体验到那种代表着成功的第3选择的创造性活力的爆发。协同出现的时候，我们绝对会知道。
有许多专家精于“冲突消解”。但是对他们中的大多数人来说，冲突消解往往意味着议定一个停止冲突却不带来新突破的低水平和解。第3选择不只是停战协议，也不只是妥协——它关乎建立一个比“一方”或“另一方”更好的崭新的现实。它既不是第1选择，也不是第2选择，而是第3选择。
让我们深入探讨协同的几个步骤在现实生活中是如何进行的。
步骤1：以第3选择的思维模式提问
协同过程的第一步是提出第3选择的问题：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”
这是一个改变一切的问题。如果答案是“愿意”，那么谈判瞬间就会变得没有必要，这样的答案必定会引导我们走向和解。如果答案是“愿意”，冲突的张力将会释放。在低信任度的情况下，人们说出“愿意”可能会非常犹豫甚至勉强。但这是远离强硬立场、朝着充满希望的解决方案迈出的第一步。
真诚发问需要对自我思维进行再训练。不要再将自己视为一切智慧的客观而正确的思想源头。必须在相互尊重、珍视差异的思维模式内思考。必须深刻理解“两个人意见相左但又同时正确”这一矛盾现象。
此外，千万不要只将自己视为某一方的代表。必须超越我的不满、我的立场、我的思想、我的团队、我的公司或我的政党。我不是过去的牺牲品，我是一个完整的人，一个能够塑造自己命运的独一无二的个体。我可以选择一个不一样的未来。我必须自愿停止对解决方案先入为主的观念。（请注意，我说的是“自愿”。）我必须对我从未想过的可能性敞开心扉。我必须做好准备，踏上协同过程中的必经之路。因为从本质上来讲，协同是不可预测的。
“你愿意与我一起寻找一个更好的解决方案吗？”
“愿意，但我不明白什么是更好的解决方案，而且我是不会妥协的。”
“我不是要你妥协。我只想问你是否愿意和我共同创造一种比你我能想到的更好的东西。它并不存在，需要我们共同去创造。”
如果没有适当的思维模式，我永远不会提出第3选择问题并重视它。我永远不能超越自己的心理限制。
但是，如果冲突的另一方不以这种方式思考，该如何做呢？如果他们的思维方式是不信任、不尊重、盲目而偏颇的，又该如何做呢？
当我向他们提出第3选择的问题时，他们可能会因此而卸下防御。我愿意敞开心扉寻找一种新的可能性，这可能会令他们惊讶。他们往往会觉得有趣而好奇，甚至摸不清我到底在干什么。但如果我从尊重出发，真正去寻求了解对方利益和立场的方法，那么无论有多么狐疑，他们的回答通常都是“是的，当然”。记住，如果我不能深刻理解他们，不给他们倾诉的机会，那么他们很可能会拒绝我关于新的解决方案的任何提议。他们是有充足的理由这么做的。
从我的个人经验来看，几乎所有案例的结果都令人惊讶。我看到过积怨多年的问题在一个小时内被解决，而且不仅问题得到了解决，冲突双方的关系也得到了改善。我知道，当双方真正开始相互谅解并寻求一个比相互攻击更好的解决方案时，激烈的冲突就会戛然而止。
记住，当你提出第3选择的问题时，你并不是要求他们放弃观点或立场。你们只是共同做一个思想实验，问问其他的可能性。为了完成这个实验，你们都需要暂时将自己的立场搁置一旁。
胜利令人开心，但赢的方法不止一种。生活不是网球比赛，不是只有一方球员才可以赢球。双赢的可能性令生活更加激动人心。人们有能力共同创造出一个令双方都满意的新的结果。正因如此，协同过程应从这样的问话开始：“你有没有兴趣去寻找一个令我们都满意的双赢的解决方案？”
步骤2：界定成功的标准
你是不是经常为人们争吵的东西而感到惊讶？因为人们的冲突点往往是微不足道的。国家之间为了一丁点儿毫无利用价值的土地而大动干戈。夫妻之间为了谁收拾碗碟而争吵，甚至离婚。公司之间为了一些琐事甚至破产。
然而冲突点通常并不是关键。一般来说，严重冲突的背后都有更深层次的问题。套用我的朋友克莱顿·M·克里斯坦森教授的说法：真正要做的并不是解决冲突点，而是转变导致冲突发生的思维模式。
当巴勒斯坦人聚集在一起抗议新的以色列人定居点时，定居点本身当然并不是问题所在。真正要做的是改变人心。关于公平、正义等原则的深层次之争可以上溯到几十年甚至上百年前，心灵的冲突可以说是最难解且最棘手的冲突。
