微软前首席技术官内森·梅尔沃德创建的高智公司团队是一个了不起的互补型团队。他把背景迥异的人聚在一起，让他们“为了乐趣和利益”共同努力来解决重要问题。如何让发展中国家的人民接种疫苗以挽救千百万人的生命就是其中之一。
疫苗必须一直冷藏，否则就会变质失效。即使在温热的条件下暴露几分钟，也会毁掉一批疫苗，导致无法挽救生命，数百万美元因此而浪费。在发达国家，因为有冰箱和稳定的电源供给，这种情况很容易避免；但在发展中国家，这却是一个大问题。为了解决这个问题，梅尔沃德在华盛顿召集了一个特别小组，召集了自动售货机、咖啡售卖机以及自动武器方面的专家。他们的发明看起来像一个巨型热水瓶，里面是另外一个保管疫苗的瓶子，在两个瓶子之间装有液氮。为了冷藏疫苗，不能打开瓶子，因此要用一个闸柄来弹出一小瓶疫苗，就像自动售货机弹出一罐苏打水那样。为了保持密闭性，不让温热空气进来，这个装置采用了AK–47冲锋枪的弹药盒的工作原理。这个成本低廉的精妙装置可以在没有电源的情况下冷藏疫苗6个月——这挽救了数百万患有衰竭性疾病的人。
与此同时，两种选择的思维的影响不断扩大。政府官员、商务人士、经济学者和工程师在怎样向发展中国家提供稳定的电力和冰箱问题上争论不休，他们争论着社会主义与资本主义、企业与平民主义、可再生能源与化石燃料。这些领域的争论或许很吸引人，但是在这些有权势的人辩论时，没权势的人却因为缺乏合适的疫苗而患病和死亡。梅尔沃德说，“更好的疫苗容器可能对于真正的贫困和落后问题来说只是杯水车薪，但它能够让数百万儿童的生活发生改变，减轻一代人的负担，否则他们只能带病等待进步的车轮来发展他们的社会”。梅尔沃德的第3选择是围绕亟须解决的问题进行协同的互补型团队的产物。如果你能想象与苏打机、咖啡壶和AK–47有关的人汇聚一堂，你就可以想象出内森·梅尔沃德的魔幻剧场。没有人能够独自想出这样的解决方案，即使是最聪明的团队领导。
我很喜欢小说家谭恩美的一句话：“创造力就是协同与重要事情之和。”这当然适用于高智公司的团体。
合作无边界
高科技时代一件非常棒的事情是，互助型团队知道一切是没有边界的。团队能以几年前做梦都想不到的方式协同。我们可以在任何时间、任何地点同任何人谈话、见面和思考。阻挡在我们之间的唯一的墙是文化之墙，而一些伟大的公司也正努力拆毁它们。
乐高积木是一个很好的例子，这家丹麦玩具制造商被誉为世界上最值得信任的公司。乐高重视它的数百万客户，将其视为互助型团队的积极组成部分。
如果客户秘密黑入你们公司的电脑，你会有什么样的反应？报警？当乐高遇到这种情况的时候，他们像其他人一样惊愕。但之后他们自问：“客户为什么要这样做？”身处乐高，他们对这个问题很感兴趣，并且尝试与侵入者进行“发言权杖”沟通。
与这些黑客交流后，他们发现这些人是乐高的粉丝，想拥有自己的作品。他们侵入公司的库存系统，为的是订购一些通常打包出售的散件。乐高社区开发部总监托玛·阿斯卡尔德森回忆说：
我们的律师做好了追踪这些用户并告诉他们“你们不能这么做”的准备，但是我们也意识到，在社区之外有很多人才和高端技能。是的，他们在摆弄我们的产品，但他们也在改善它们。所以我们基本上默许了用户来黑，这是
匪夷所思的事情。如果你信任你的客户，那么他们可能会做一些真正有益的
事。乐高品牌的所有者不是我们，是用户。我们拥有的是商标，但是品牌在
用户心中。
于是乐高开发出软件，允许粉丝参与乐高的新设计，并且鼓励他们将设计与其他用户分享。这一回应催生了成千上万个乐高公司从来没开发过的新产品思路。“这是21世纪乐高的平台，”阿斯卡尔德森说，“这就是我们与时俱进的方法。我们可以完全根据用户的设计造出一条生产线，并把产品放到货架上出售。”
在两种选择思维模式的人看来，乐高除了禁止非法篡改内部系统的行为外别无选择。二维的循规蹈矩的思维将会在一念间扼杀这个巨大的商业机遇。但是第3选择思维模式取得了成功，乐高发现了一种全新的商业模式：让用户设计产品，而他们提供原材料。假若乐高没有第3选择的文化，那么这种协同就不可能实现。传统企业的思维模式是尽可能阻止这样的事情。然而，正如英国记者查尔斯·李德比特所说，“明智的组织会发展出新的模式，把‘封闭’与‘开放’巧妙地结合起来”。他提到了在中国遇到的一家公司：
在过去的10年中，2500座摩天大楼拔地而起。在其中的一座建筑物中，我跟拥有2.5亿用户的盛大游戏有限公司的领导见了面。他只聘用了500人。他并不为他们服务，而是给他们提供平台、规则、工具，然后协调他们的行动。但实际上内容是由用户自己创建的，这样就建立起了用户与公司之间的关联。
如果你有家游戏公司，还有100万玩家，那么只需1%的用户来共同开发，你就会拥有10000名研发人员。
像乐高和盛大一样，伟大的公司从自己的用户中寻找协同，以创新思维考虑问题，整个世界都是魔幻剧场。李德比特继续追问着具有挑战性的问题：“如果1%的学生参与教育的共同开发会怎样呢？如果1%的患者参与医院服务的共同开发会怎样呢？把用户转变为生产者、把消费者变成设计师，又会怎样呢？”
第3选择与企业并购
公司因为很多原因合并：规模经济、市场机会、多样化等。我认为，组建一个协同型、互补型的团队是合并或者收购另一家公司最重要的原因。这是建立一家第3选择公司、让整体大于部分之和的难得机会。
然而，实际上极少合并能获得协同。毕马威会计师事务所进行的一项里程碑式的研究表明：“83%的公司并购不能提高股东价值。”更多情况下，60%的所谓商业交易实际上损害了股东价值。“战略协同的虚假承诺，”病毒式营销的创始人杰弗里·雷波特说，“已经在华尔街铺就了一条泪水之路。”
为什么会这样呢？因为合并的动机往往不是协同，而是自大。另一项大型研究发现，大部分合并与“首席执行官的极度傲慢相关”，“表现在媒体赞扬与补偿金上”。换句话说，是为了高层领导的地位与金钱。一个代表性的例子就是萨奇广告公司的历史性扩张。这家传奇广告公司在20世纪80年代试图成为“世界领先的专业服务公司”。这一目标促使它吞并了大量“既无实力又无激情的企业……正如莫里斯曾经说过的，‘光成功还不够，其他人必须输’”。但是合并热潮导致这家盛极一时的公司最后以倒闭收场。莫里斯自己后来坦言，“自大？是的，大概是吧”。
合并开始以后，领导们都说要实现协同；但大多只是谈谈，用来掩盖露骨的傲慢。这也是商界人士讨厌“协同”的原因。所有关于协同的兴奋与激动看起来都是虚伪的，所有人都知道，合并可以令高层领导获得“真正的、极多的、惊人的财富”，尤其当多数合并后的公司表现不佳“而领导们却从这些巨额的一次性支出中受益”的时候。只有当合并产生协同时才算成功，但是在来自两种不同文化背景的员工士气低落又担心失业的情况下，协同是不可能出现的，毕竟他们才是在两家公司的基础上创造第3选择公司的人。毕马威会计师事务所的研究将协同视为决定是否合并的首要而艰巨的标准。只有当我们能建立互补型团队、认清一方的优势是另一方的机会时，我们才会合并。
“协同是真实的，”彼得·康宁博士向我们保证，“它的作用是可以衡量或量化的。比如扩大经济规模、提高效率、减少成本、增加收益。”正如杰弗里·雷波特指出的，“协同对企业来说是一种策略转型，协同能创造出全新的业务和产业”。
确实如此。100年前，亨利·莱斯和查理·劳斯阁下在英国曼彻斯特的米德兰酒店大厅初次会面。你想象不出比他们两个更不一样的人了。头发斑白、留胡子的莱斯是一个磨坊主的儿子，作为一名熟练技工，他为英国陆军制造蒸汽起重机，以做事尽善尽美而闻名。身高6.5英尺的劳斯比莱斯高，年仅27岁的劳斯是一个富家子弟，父亲是男爵，他同时也是英国第一个拥有汽车的大学生。在爱德华时代的英国，他们之间隔着一道巨大的社会鸿沟，但是他们都热爱汽车。在那个年代，处于萌芽期的汽车仅仅是昂贵的玩物，而且安全性非常差。有3年的时间，莱斯一直在他的店里摆弄一辆法国车，并且确信他能造出一辆更好的汽车。他的哲学是“力求完美，精益求精，创新进取”。
随后出现的手制汽车给劳斯留下了深刻印象。这时的他已经开始了一项新的业务：在引领时尚的伦敦西区开了一家汽车展厅。他同样对展出的法国车不满意。因此，这位年轻富有的出资人和那位经验丰富的老技工决定创建劳斯莱斯汽车公司。
这就是有着第3选择思维的公司，它实现了高超技术和敏锐商业意识的结合。当莱斯努力制造世界上引擎最好的汽车时，劳斯灵感迸发，设计出银色的车身以及一项将业务推广到整个英国上流社会的宣传活动。1907年，第一辆有着闪亮外观和静音引擎的“银魅”（Silver Ghost）驶出工厂。
劳斯铤而走险，邀请媒体一同参与新车的越野耐力测试。记者们对它的表现目瞪口呆，“引擎盖下面的发动机是无声缝纫机吧。”一个人这样写道。一天天过去了，银魅穿梭于英国乡村中，媒体等待的汽车故障却从来没有出现。终于，在行驶了近15000英里的时候，他们叫停了这项试验，宣布银魅是“世界上最好的汽车”。劳斯莱斯从此声名鹊起，直到今天，仍然是汽车行业里的高端品牌。
劳斯莱斯在英国200多家汽车公司的起起落落中一直屹立不倒，并且一直在生产古思特（Ghost）汽车。2011年2月，它发布了第一辆能够无线充电的豪华电动汽车102EX。第一辆1907版银魅投保5700万美元，是世界上最贵的汽车。
劳斯风光的经销商工作与莱斯肮脏的起重机工作的合并，诞生了一个新生事物，一项第3选择的事业。两人相互尊敬，彼此爱戴。劳斯在一次坠机事故中遇难后，莱斯深受打击，此后再也没有去过工厂。但他们创造的结晶依然存在着，这是建立在个人爱好、对互补优势的高度尊重和追求卓越的共同愿景之上的合并。
没有这些元素，合并不能真正成功，也不会有协同。合并不是简单的资产组合。当你提议合并时，你就踏上了一块神圣的土地——它关系着很多人的生计、身份和梦想。“发言权杖”沟通非常关键。如果你尊重那些人，不把他们看成工作机器，并力求理解他们的优势，你就会发现意想不到的更多的财富，你会发现意想不到的协同。
第3选择的相关技巧
一个互补型团队在能够产生协同的环境中表现最好。卡尔·罗杰斯这样理解：“我发现，只要我营造出真挚、珍惜和谅解的气氛，令人兴奋的事情就会发生。个人和团体在这样的氛围下将远离僵化，走向灵活……远离已存在的可能性，走向不可预知的创造力。”
那么你怎么营造这种氛围呢？找到第3选择需要问“你愿意寻找一种比我们各自想到的更好的解决方案吗”，如果答案是“愿意”，那么我们就变成了创造者，不再是简单的因循守旧者。但它远不只下定创新决心那么简单。德·博诺说：“光把创造力放在嘴边几乎是没用的。无论在任何领域，只有运用特定技巧，才可能产生新想法。”这些特定的技术技巧在魔幻剧场就可以找到。记住，支配魔幻剧场的原则是富足，而不是匮乏。思维应该生根发芽，茁壮成长。如果当你完成的时候，魔幻剧场看起来并不像创意丛林，你就没有达成协同。任何能够带来丰富创意的实践，都会使你发现第3选择。
原型法与逆向法
让我们来关注一下两种关键的魔幻剧场实践：
·建立模型。在白板上画示意图、流程图，构建实际模型，撰写草稿。展示而不是叙述你的想法；要尽情展现，让每个人都看到你在想些什么。这种实践方法叫作“原型法”。
·逆向思维。推翻传统智慧，无论它听起来多么可笑。这种实践方法叫作“逆向法”。
原型法是为检验想法而创立的模型。它可以是任何东西，从白板上的简单草图到一个产品测试样品。电子工程师制作“电路实验板”，而软件工程师构建“线框图”来模拟最终的产品。作家在写作或提交别人审阅之前，可能会构思一个详细的大纲，上面有概略的图形、图表。企业主可能为了表达某种概念而试用不同的店铺设计。
互补型团队采用原型法的优势是，你会事先得到对一切问题的强烈感觉而不是后知后觉。快速成型是指迅速应用一系列已建好的原型，以保证每个人在辩论之前都感觉到自己已被倾听和理解。这就需要“发言权杖”的沟通方式。在你解释你的原型的时候，我的工作就是倾听你的推理，了解你所了解的情况并且掌握你对问题的见解。轮到我向团队展示我的模型的时候，你也对我做同样的事情。
你可以看到团队进行多维思考的必要性。我的原型反映我的世界观，我的片面真理。如果我是明智的，我会愿意看看反映其他人的片面真理的原型。只有那个时候我们才能共同达成一个强大的、解决所有问题的方案。举例来说，计算机程序员常常快速做出一个程序原型，然后召集利益相关者组成多样化小组，迅速审核原型，提出相关问题。客户可能会发现程序难操作，另一位工程师可能会发现一个小漏洞，市场销售人员可能会质疑软件的实用性。尽早发现问题是最好的。
逆向法是指颠覆预期的模型。它往往是一切解决方案中最富有创新性的，通过调转假定的方向，我们常常能发现解决问题的新方法。逆向法的目的是激发、挑战、找出团队里的思想变化。
最简单的逆向法是把通常的做事方式反过来。比如说，一家采用逆向法的汽车租赁公司会把汽车开到你眼前，而不是等着你来开。一家采用逆向法的电力公司可能会付费让你在家发电，而不是因发电量不足管你要越来越多的钱。或者你可能厌倦了在阳光下的海里冲浪，那么把甲板带到山上吧，在雪里冲浪，就像单板滑雪那样。
我很喜欢爱德华·德·博诺的逆向法。举个例子，他建议孩子可以组建“正派团体”，像反派团体那样在社会中获得同样的满足感，只不过是通过造福社会的方式。下面是他应对房价下跌的逆向法：
