薪酬设计要考虑的第三点是确定支付的对象。重要的并不是具体的支付形式，而是确定支付的重点对象。由于任何组织的资源（包括支付员工的薪酬）都是有限的，根据“二八”原理，支付的对象和数量也应该有所区别，组织的员工都为组织做出了贡献，都应该得到组织给予的报酬。但贡献的大小是不相同的，那些掌握组织关键核心技术和具备特定管理、决策能力的人员对实现组织战略的贡献显然更为重要，他们属于组织专用的人力资本，对提升组织竞争力具有重要意义。因此，组织在确立薪酬政策的策略和原则时，指导思想一定要明确，即薪酬政策应当向这些具有技术和管理创新能力、有助于提升组织的财务表现、有助于实现组织战略的高绩效员工倾斜。
（4）支付方法的差异
薪酬设计的第四个原则是关于支付方法的问题。有的时候，支付的数量并不是最重要的，各种薪酬的搭配才是最重要的。也就是说，同等数量的薪酬可以采用不同的组合方式来支付，这主要是强调薪酬的灵活性和针对性的问题。首先，应当建立一个全新的总体薪酬体系的概念，不仅强调直接的现金形式，而且还应有其他非现金的形式。其次，对不同的人也有不同的支付方式，比如，从专业来讲，研发人员的薪酬大体上是一种固定工资高而活动工资（或绩效工资）低的组合方式，而销售人员则相反，绩效工资比例很高，固定工资比例很低。同样，从年龄结构上也可以有不同的组合，年龄大的员工更关注退休后的保障，年纪轻的员工则更看重现金收入的比例。因此，前者的薪酬组合中现金相对较少，退休后的福利较多，而后者则相反。
8.3.2策略原则
薪酬设计策略是指企业在设计薪酬系统时必须考虑的基本原则和方法。总的来讲，企业的薪酬决策的策略和原则包括以下四个方面。
（1）内部公平原则
内部公平原则又称为内部一致性或内部均衡原则，它是指在企业内部不同职位之间、不同技能水平之间对薪酬的比较，这种比较是建立在不同的工作对组织战略的贡献大小基础之上的。也就是说，内部公平是以工作为基础的薪酬结构必须遵循的重要原则。如前所述，当今大多数的组织都采用以工作为基础的薪酬结构，因此，了解和掌握内部公平原则以及实现内部公平的途径，就显得非常重要。
获得内部公平的主要途径和方法。组织内部公平原则主要是通过工作分析和职位评价获得的。关于工作分析，请参见本书第三章的内容。这里要强调的是，工作分析的目的只是区分出工作的相似性和差异性，至于这种差异性的量化评价，即决定它的岗位价值，则是通过职位评价来获得的。
职位评价是组织为制定内部工资结构而对各个职位的相对价值进行系统评价的过程。这一评价主要是根据报酬要素来确定的，报酬要素包括岗位技能、岗位责任、岗位价值、努力程度和工作条件等。本丛书第一部《战略性人力资源管理：系统思考及观念创新》的第一章第1节谈到传统人事管理与现代人力资源管理时，曾以企业的财务分析人员和财务出纳人员为例，详细地阐明了这两个工作岗位的区别，通过对这种区别的解释，发现财务分析岗相对于财务出纳岗而言，其对组织战略的贡献要大。其中所做的分析就包括了工作分析、职位评价和报酬要素等关键技术。关于职位评价、报酬要素的详细内容，将在第9章做详细的介绍。
（2）外部公平原则
外部公平原则又称为外部一致性、市场竞争性或外部均衡性原则，它是指组织的薪酬决策应在与市场、产业、行业以及竞争对手的薪酬标准比较的基础上来制定。之所以要考虑外部竞争的因素，是因为在企业发展的特定阶段，它会对企业吸引人才并留住核心员工产生重要影响。首先，特定的人才资源是稀缺的，要想获得这种资源，唯一有效的办法可能就是支付与市场水平相等甚至超过市场水平的薪酬，即所谓的“市场薪酬领袖战略”。因为人才第一需要的是“钱”。不只中国的人才要钱，全世界的人才都要钱；钱不是人才唯一要的东西，但是钱是人才要的第一条件。如果连这个条件都不能够满足，吸引和留住人才就是一句空话。其次，人才的培养是一个长期的过程，任何一个企业都不可能培养自己需要的所有人才，因此，“挖角”就成为一种比较简单和有效的“邀请”人才加盟的方式。而要做到这点，具有竞争力的薪酬可能是最为有效的一个吸引人才的要素。再次，通过外部公平平衡组织劳动力成本，提高产品或服务的竞争力。
实现外部一致性的途径。要获得外部竞争性，唯一有效的方法就是进行市场薪酬调查。在发达国家，市场薪酬调查已经比较成熟，有大量的专业公司从事该项工作，我国这一类的调查才刚刚开始。专栏8-2所列举的是我国一些专业咨询管理公司和杂志所做的薪酬调查数据。组织既可以根据自己的需要决定购买这些公司的数据，也可以决定自己进行调查，但要考虑自身的能力及成本等方面因素的制约和影响。
薪酬调查的目的和作用主要表现在以下几方面：一是通过调查了解行业或竞争对手的薪酬水平，并以此作为调整企业薪酬的依据，保证组织薪酬系统对组织成员的激励作用。二是通过与产业、行业或市场竞争对手薪酬的调查，判断组织薪酬系统的竞争力，为组织的薪酬决策提供依据。即使是那些实行内部公平的组织，市场薪酬调查也非常重要，它可以为组织的职位薪酬是过大或过低提供评价，以便组织随时进行修整。三是调查为组织的员工与其他公司同类员工的薪酬相比较创造条件，如果员工通过比较感觉到受到了公平的待遇时，就意味着组织的薪酬达到了外部一致性的要求。
通过薪酬的外部调查，不仅可以了解产业、行业和竞争对手的薪酬竞争力，而且还可以为建立和完善企业的薪酬制度奠定基础。比如，当企业采用的是市场导向的薪酬水平时，其薪酬标准就可以根据市场同类型组织的薪酬水平设定，这样既可以增强企业薪酬的竞争力，吸引到企业需要的员工，同时还可以减少薪酬体系设计的成本。
专栏8-2（1）：2003-2004年中国经理人
薪酬调查与展望
一、调查范围：北京、上海、广州、深圳
行业分布：15个行业
职位分布：14个通用职位
职务分布：公司部门以上经理
二、薪酬组成特点
1.经理人年度现金收入总额占年度总薪酬的80%以上。北京最高，依次是上海、深圳、广州。
2.基本工资占薪酬的80%以上。北京、广州基本工资占年度现金总收入比例最高，上海、深圳最低。
3.补贴普遍不高，平均为年度总薪酬的5%。
4.变动收入不高，平均在年度总收入的10%以内。
5.福利总额平均占年度总薪酬的20%。其中广州最高，北京最低。
三、三大薪酬增长最快行业和三大增长最慢行业
三大薪酬增长最快行业：手机制造/电信/汽车
2003年手机制造行业薪酬增长11%；汽车为9%。
三大增长最慢行业：互联网/物业/家电
四、十大令人兴奋的岗位
10.物流总监：固定收入15.5万，加上变动薪酬为20万
9.生产总监：固定收入16.7万，加上变动薪酬为20.6万
8.研发总监：固定收入14.5万，加上变动薪酬为21万
7.财务总监：固定收入15万，平均总薪酬可达23万
6.人力资源总监：固定收入17.8万，年度总薪酬为24万
5.信息技术总监：固定收入19.2万，加上变动薪酬为24万
4.销售总监：固定收入18万，加上变动薪酬为27万
3.业务发展总监：固定收入22万，加上变动薪酬为28万
2.营销总监：固定收入21万，加上变动薪酬为29万
1.事业部总经理：固定收入17.2万，加上变动薪酬为30万
（资料来源：杨俊杰、张逊《2004中国经理人薪酬大势》，《人力资源开发与管理》，2004年第5期）
专栏8-2（2）2005年中国社会、企业薪酬调查与展望
一、翰威特公司的调查
根据翰威特公司“亚太地区薪酬增长调查2005年度报告”显示，2005年我国整体评价薪酬水平增长6.6%到8.9%，其中经理层的薪酬增幅最大，达到8.9%。
2005年中国公司中各个层级的职业人员的整体薪酬平均增长幅度低于2004年预计的水平。
参与调查的351家中国公司中，有33%的公司提供长期激励，最典型的是职工优先股。76%的公司实行浮动工资，个人绩效奖和业务奖励依然盛行。其中管理层的全部现金收入中浮动工资占的比重最高，达到20.3%。
二、大学毕业生就业薪酬情况
1.起薪点持续下降
2005年全国高校应届毕业生超过300万，就业率为72.6%，有大约100万应届毕业生找不到工作，导致其薪酬水平下降。与2004年相比，2005年高校毕业生起薪点整体下降了27%。北京的大学毕业生期望薪酬平均为2800元，而企业愿支付的薪酬为2100元，二者相差近1/4。
三、技术工人薪酬增加
2005年杭州劳动保障局公布的工作指导价：
镗工：58114元（2004年为42252元，增加15862元）；电子专用设备调试工：55500元（2004年为32035元，增加23465元）
2005年大庆市公布的劳动力市场部分工种的指导价涉及16个行业，职位305个。其中，本科生年平均工资为17741元，而141类技术工种公布的工资价位中，有39类超过本科生。冲压、转床、矿物开采等工种的高级工、技师、高级技师的平均工资已超过2.5万元，相当于硕士研究生首次就业的高位数工资水平。
（资料来源：《中国劳动保障报》2006年1月7日，转引自《人力资源开发与管理》，2006年第3期，第12页）
专栏8-2（3） 2005年度中国经理人薪酬大调查
该调查由《经理人》杂志策划运作，由太和顾问提供独家调查数据，双方合作共同推出。
一、调查说明
此次调查的区域包括北京、上海、广州、深圳4个大城市和杭州、重庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等8个二级城市。调查的职位有：CEO/总经理、副总裁/副总经理、集团事业部总经理/分公司总经理/工厂厂长、研发总监、销售总监、财务总监、市场和行政人事总监等。调查的行业包括：软件/系统集成、电信、互联网、网络游戏、网络产品与制造、无线增值、品牌电脑、手机制造、家电连锁、家电制造、电子元器件、汽车销售、汽车制造、银行、保险、房地产开发、百货、超市、啤酒制造、保健品等20多个行业。调查企业的性质有外商独资、合资、民营、国有等。
调查采样：百余企业的调查，与1143家企业进行了合作，获取了12万条薪酬信息。
薪酬构成：年度现金回报，包括固定工资、绩效工资、奖金等，不包括福利、股票分红及其他非现金收入。
二、总体特点：盘整
1.从薪酬水平上看，2005年市场薪酬上涨幅度低于年初预计水平，平均增幅为7.8%。
2.在薪酬构成方面有所调整，变动收入在各级别员工中均有上升。
3.行业薪酬差距进一步拉大。新兴行业大步增长，传统行业活力不足，房地产、汽车行业的薪酬增长远远低于预期。
4.区域差距进一步拉大。金融、高科技、制造等行业成为以上海为中心的长三角经济带的核心行业，华东地区的薪酬因此成为各个区域中的佼佼者。二线城市的薪酬由于大公司的进入也呈现逐渐上升的趋势。
（请学生做成表格）
八大城市CEO和副总赚多少钱？
大连：高科技企业有20%的CEO年薪在75万以上，20%的副总裁/副总经理年薪在62万以上。
杭州：软件/集成行业CEO年薪64万（80分位值）。
苏州：电子元器件行业CEO年薪61万（行业前10名平均水平）。
重庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等7个城市的最热门的行业副总裁/副总经理年薪在51-57万之间，厦门品牌电脑行业和家电业的副总裁/副总经理年薪都在57万。
沿海5个城市总监薪酬情况
大连：2005年IT高科技行业薪酬比2004年高9.7%。IT高科技行业的集团事业部总经理/分公司总经理年薪为48万。
青岛：家电业薪酬比2004年高7.8%，总监一级薪酬。
杭州：软件/集成行业薪酬比2004年高8.3%。
厦门：品牌电脑行业薪酬比2004年增长7.9%。
苏州：2005年比2004年增长8%。500强有90多家在苏州投资建厂。人才竞争加剧。
（资料来源：《人力资源开发与管理》，2006年第5期，文字有个别改动）
（3）员工贡献原则
员工贡献原则主要是指组织的分配以什么为基础的问题，它与薪酬设计的指导思想的第三点关于支付对象的确定是一致的。其共同的思想基础是：由于组织的资源是有限的，因此应重点激励核心员工，也就是说，应按照员工的实际业绩对其进行奖励。基本的原则应该是重点激励高绩效员工，带动中等绩效员工，淘汰低绩效员工。要做到这一点，要求组织的管理具备较高的水平，包括高、中、低三种不同绩效水平的划分标准、管理者的领导能力和对员工的识别能力，以及与这些能力和绩效水平相对应的薪酬水平等。
（4）薪酬管理原则
薪酬管理原则主要包括三个内容：一是规范；二是调整；三是组合。规范是指对组织已经形成的薪酬体系进行有效的管理，其中最重要的是激励约束系统的制度化和规范化，这样既可以让员工了解组织在加薪、晋升、降薪等方面的政策规定，同时也使组织的人事决策有据可循。调整一方面是指加强与员工的沟通，及时发现薪酬管理中存在的问题，随时进行调整；另一方面是指随时保持对市场薪酬水平的监控，以便在需要的时候根据环境变化和企业战略需要，对组织的薪酬系统进行修正或调整，提高薪酬激励的针对性和竞争力。组合则是根据组织成员的不同特点，通过薪酬的不同组合，满足员工的不同需要，调动其积极性，以帮助企业赢得并保持竞争优势。
8.3.3理想的薪酬结构和内、外公平的协调
(1)理想的薪酬结构含义
这里所讲的薪酬结构不是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式，而主要是研究总的薪酬数量在不同的层次上的分配和分布问题。它感兴趣的问题是：对于组织来讲，是否存在一个比较理想的薪酬结构？什么才是比较理想的薪酬结构？本节将对此问题做一简要的讨论。
