根据麦肯锡公司对包括中国在内的9个亚洲国家的27家企业的813位高层主管就绩效管理现状的调查，发现亚洲国家的公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值诉求来激励员工。亚洲国家的企业往往高度依赖企业价值观的宣扬（如“对企业忠诚”等），形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号、唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。麦肯锡公司的评价是，亚洲国家的企业缺乏透明而有效的绩效跟踪与评估程序。原因可能在于亚洲国家特有的社会和文化因素，以及亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳绩效所需的管理系统。
7.4不同绩效管理方法的选择
选择原则。以上介绍的各种绩效管理方法，都有各自科学合理的成分，并没有最好或最差之分。随着社会经济的发展，人类知识和认知能力的不断丰富和完善，各种绩效管理的方法也在不断地推陈出新，因此也不能够按照时间的先后顺序来评价其优劣。对于组织来讲，第一，根据组织的需要和管理技术的发展，吸收借鉴这些方法的科学和合理的部分，在此基础上确定能够适应组织自身要求的方法。第二，各种绩效管理和评价方法都有其优点和缺点，在选择这些方法的时候，应尽可能地发挥其优点，避免其不足。第三，根据组织的要求，可以考虑选择多种方法予以综合，以反映组织各部门、专业的特点。第四，根据能够获取的信息选择绩效管理和评价的技术和方法。
选择标准。组织在绩效方法的选择标准上，大致应考虑以下五个方面的内容：
（1）适配性标准
所谓适配性，是指绩效管理的方法和技术对于组织的适应性。适配性主要表现在两个方面：一是简单适用，因为最科学的方法不一定是最适合的，必须要考虑所采用的方法和技术是否适应组织的要求，还要考虑组织成员的接受能力，特别是部门负责人或评价人都能够理解和掌握的。比如，对于像综合平衡记分卡这类综合性的绩效管理方法，就不是所有的组织都适用的，因为它对组织的整体综合素质要求很高，大多数的组织成员都必须具有对组织战略的领悟能力和执行能力，否则就难以贯彻和实施；二是标准明确，所采用的方法或技术要能够对实现组织绩效有关键作用的指标和行为进行清晰和准确的评价。
（2）成本标准
任何一种绩效评价方法或技术都是需要付出成本的，这些成本主要包括两个方面，一是开发成本，即建立一套绩效管理或评价系统方法需要的成本。对于像BSC这类方法，往往需要借助专家和咨询公司的力量，其成本是很高的，因此在采用这类方法时，必须考虑成本与效益之间的关系。二是使用成本，如为了使用这些方法对评价者和员工进行培训的成本，以使其了解和掌握使用方法，包括组织编写关于绩效方法介绍、评价程序等发生的成本。
（3）专业和工作性质
根据专业和工作性质选择评价技术是一种简单有效的方式。管理者可以根据不同的情况采取行为控制方法和结果控制方法。比如，当员工的行为与结果之间存在比较清晰的关系，并有机会观察和掌握这些行为时，管理者通过对这种行为的控制，就可以取得较好的效果；而当这种联系不清楚时，管理者就倾向于依赖于对结果的管理。对维修、接待、接线、餐厅服务类等人员来讲，采用行为法和特性法就是一个较好的选择；而对销售人员等可以直接通过结果判断工作绩效的工作人员来讲，采用结果法为基础的方法是一种较好的选择；而对商店售货员，行为法和结果法可以结合使用。
（4）创新性和主动性
所谓创新性，是指被评价者在完成规定任务之外对组织所做的贡献，这种情况在任何组织中都会存在。所谓主动性，是指被评价者在完成自己的目标的同时主动帮助其他同事。这两种行为不仅反映了员工的创新精神和主动意识，而且客观上有助于提升组织的团队合作和工作效率，因此理应通过绩效评价得到组织的重视和奖励。这就要求组织在方法的选择和指标的设计上，能够反映出这种有利于组织整体实力的要求。比如，可以将评价得分分为两部分：一部分是应完成工作得分，这一部分的比例较大，大致可以占到总得分的80%左右；另一部分是特殊贡献分，根据员工在创新性和主动性或其他组织所强调和重视的行为方面的表现给予相应的得分。
（5）动态性和适应性
绩效评价方法的选择还需要反映对员工绩效可能发生作用的环境制约力量，如组织战略、工作环境、工作氛围等因素的影响。如果发生了这类影响，就应对评价结果进行修正。同时还要考虑组织内部对员工的评价与组织外部顾客的评价之间的关系，一般来讲，内外的评价结果不应有较大偏差，总体上应是一个正相关的关系。
本章案例讨论：平衡记分卡：记什么？
“今天，我和戴维·诺顿回头看看1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡(Balanced Scorecard， 简称BSC)的文章，虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变。当时对战略的问题考虑不足。”2003年3月18日，平衡计分卡的创始人之一罗伯特·卡普兰在北京的讲座上这样评价自己的理论。他认为“平衡计分卡”还可以有更好的名字，只是现在的名字已经太深入人心了，改之晚矣。
事实的确如此，在那篇题为《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》的开山之作中，“战略”一词仅出现过8次，而在1996年的理论成熟标志性著作《平衡计分卡——化战略为行动》和最近的专著《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》中，“战略”成了重要主题。
“高层管理者们请注意了！你们公司的战略是什么？先别忙着去找那本昂贵的战略咨询报告，也不用把你日思夜想的成果告诉我，我相信你们公司是有战略的，不管它是写在纸上还是放在心里。第二个问题：你们公司里有多少人对战略的了解和你一样？不必回答，看到你只用一只手在数，我已经猜到了答案。”卡普兰在演讲中反复强调战略的重要性。
“战略”曾经是个很大的词，但是现在却被用滥了。虽然如此，我们还是应当把一些原则性的问题弄清楚。战略对不同层次的管理者，其含义是不同的。集团公司的管理者关心的是做什么和不做什么，以及在所从事的业务中如何建立合力(synergy)；事业部的管理者关心的是如何为客户创造价值，如何做得与竞争对手不同，如何抢得更大的市场份额；职能模块的管理者如人力资源总监、财务总监关心的是如何为事业部和集团的战略提供支持。
罗伯特·卡普兰说得好：好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因此，如何将企业的战略用明晰的方式表述出来，并在企业内部广泛沟通，获得共识，成了企业管理理论和实践领域的一个重要议题。而使用平衡计分卡框架绘制企业的“战略地图”，成了罗伯特·卡普兰的最新武器。
战略地图的出发点是企业的战略选择。麦克尔·波特的竞争战略框架包括差异化(differentiation)、成本领先(cost leadership)和目标集聚(focus)。在波特的理论基础之上，特雷西和魏斯玛1995年提出了“客户价值诉求”(Customer Value Proposition)理论，认为一家企业可以选择以下三种战略之一作为公司为客户提供价值的主要方式。
卡普兰显然更喜欢特雷西和魏斯玛的理论，因为它简单明了。不同的战略选择前提下，企业在向客户提供产品和服务时目标也不同。假如一家公司确定了“运营成本最低”的战略，该公司在客户方面的主要目标是：成本低、质量可靠、购买方便。那么为了实现这样的目标，公司在内部管理方面就可以考虑制定以下目标：
·采购：低成本、中上质量、适时供货
·财务：为了维持公司的高成长，可能需要较多的负债
·研发：侧重于提高生产效率和现有产品的改进，而不是创造行业领先的产品
·运营：追求批量，减少种类，大规模生产
·信息：标准化、简单化、帮助降低成本
·营销：低成本地向目标客户群体传达公司的“客户价值诉求”
公司最终是通过员工去完善管理体系和流程，向客户提供产品和服务的，而公司的文化和制度又对员工的行为有着深远的影响，企业应当在这些方面制定相应的目标，即“学习与发展”目标
·员工：强调团队的作用而不是推崇个人英雄，结构化的薪酬体系
·文化：注重持续改进
·制度：在各方面都有严格的制度
每家公司在财务方面的目标都是类似的，长期来看，都应当为股东创造价值。创造价值的途径不外乎两种：增加收入和降低成本。在增加收入方面，公司一方面可以提高现有产品和服务的收入，另一方面可以开发新的产品和服务，寻找新的增长点；在降低成本方面，可以在降低单位成本的同时提高资产的利用率。
卡普兰教授中国之行的讲座以及《战略中心型组织》一书的主题，可以用两个词来概括：战略（strategy）和协同一致（alignment）。企业有了明确的战略，才能使所有的活动与这一中心协调一致，最终获得突破性的经营业绩。至于“计分卡”，它应当成为战略执行过程中提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是最终目的。
（资料来源：苗祥波《不必忙着计分，先来谈谈战略》《IT经理世界》，2003年第8期。标题为本文作者所加，个别文字有改动）
讨论：
1.为什么说平衡记分卡是一个战略管理系统？
2.组织战略是如何通过平衡记分卡四个要素之间的因果关系得到落实的？
3.制度在平衡记分卡的实施中具有什么作用？
4.为什么说平衡记分卡主要是战略实施的机制，而不是战略制定的机制？
