引言
对于想实现可持续发展的企业来讲，虽然市场、技术、产品和服务非常重要，但还有一件事情更重要，那就是招聘并留住好的员工。当企业的人力资源规划制定完成后，下一步的任务就是根据规划的要求进行人员的招聘和选择。所谓招聘，是指企业通过发表信息，发现、识别和吸引能够成为企业雇员为目的并鼓励其到企业工作的过程。作为组织人力资源管理的“进口”，招聘是一个非常重要的环节。如果把握不当，就会给企业造成损失，要么选择了不合格的人，要么漏掉了优秀的人。大凡成功的企业，都非常重视对员工的招聘。选择是指从一组求职者中挑选出最适合特定岗位要求的人的过程。特别是当应聘者超过组织所需要的数量时，就必须在众多的求职者中做出选择。招聘和选择是人力资源管理中两个既区别又联系的职能，但就标准来讲，二者是相同的，如基于工作分析的岗位职责、组织文化以及其他的要求。其次，要保证招聘和选择的质量，还需要了解和掌握招聘、选择的技术和方法。
本章将介绍招聘、选择的基本内容及与组织竞争优势之间的关系，重点论述确立企业用人标准的意义，以及企业业务部门经理和人力资源部门在招聘和选择中的工作重点和作用。
学习本章要了解和掌握以下问题：
1.了解人力资源规划与招聘和选择之间的关系。
2.影响组织招聘的各种外部和内部要素。
3.招聘的主要渠道和选择的主要方法。
4.招聘、选择与组织竞争优势之间的关系。
5.企业应当建立什么样的用人标准。
6.招聘和选择的实践操作。
专栏4-1丰田公司的“全面招聘计划”
（一）招聘的六个阶段
第一阶段：委托专业的职业招聘机构，进行初步筛选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。
第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。通常要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，还需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。
第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是通过小组讨论形式评价员工的人际关系能力和决策能力。所有求职者在公司的评价中心参加4个小时的群体和个人问题解决和讨论活动。评价中心是一个单独的地点，求职者在丰田公司甄选专家的观察下，在这里参加多种练习。其中，小组讨论可帮助说明求职者怎样与小组中的其他人交往。在一个典型的练习中，参加者扮演公司雇员的角色，建立了一个负责为公司明年的轿车选择外型的小组。小组成员首先按照市场吸引力对12种外型进行排列，然后建议一种清单中没有的外型。最后，他们必须对最佳的排列次序达成一致意见。问题解决练习通常对个体进行，其目标是从诸如洞察力、灵活性和创造性等方面评价每位求职者的解决问题能力。例如，在一个典型的练习中，给求职者一个有关生产问题的简短说明，并要求其提出能够帮助自己更好地理解问题产生的原因的问题。求职者接着获得一个向资源人(一个拥有关于此问题的大量信息的人)提问的机会。问答结束，求职者填写表格，列出问题的原因，提出解决办法，并说明提出这些解决办法的依据。
第四阶段：应聘人员参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就。这一阶段，丰田公司评价者从每位求职者最感自豪和最感兴趣的事的角度出发，形成关于求职者工作驱动力的更完整的概念。这一阶段还给丰田公司观察求职者在小组中相互交往情况的一个机会。
第五阶段：身体检查。成功的通过第四阶段(并暂时被推选为丰田雇员)的求职者，然后要在地区医院参加身体检查和药物/酒精测验。
第六阶段：新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估。通过对在岗的新雇员进行密切的监控、观察和指导，来评价新雇员工作表现，并在他们的头6个月的工作中开发其技能。
（二）公司的招聘取向
丰田公司的人事主管曾经说，在设计一个像丰田公司那样的雇佣过程时，你必须做的第一件事是“了解你的需要”。在丰田公司，首先寻求的是人际技能，因为公司强调小组交互作用。类似的，丰田凯泽(kainn)生产过程的全部要点，是通过工人的承诺来改进生产过程，因此，推理和解决问题技能也是对员工的很关键的要求。强调凯泽法(依靠工人自己改进生产系统)有助于解释丰田公司为什么把重点放在雇用智力好、教育程度高的劳动队伍上。GATB和解决问题模拟实际上有助于产生这样一支劳动队伍。公司的一位人事官员说：“那些在自己的教育中最出色的人在模拟中表现最好。”丰田公司的工人100%的起码有高中学历或同等的学历，并且许多工厂雇员(包括装配线工人)都接受过大学教育。质量是丰田公司的核心价值观之一，因此公司还从求职者身上寻求献身于质量的历史。这是进行强调成就的小组面试的一个原因。通过提问求职者最感自豪的事，丰田公司对求职者的质量价值观和“把事情做好”的价值观有了更深的洞察。这对于一个致力于让雇员把质量融进制造轿车的每一步骤的公司来说十分重要。
丰田公司还寻找那些“渴望学习，并且愿意不仅按自己的方式，而且按我们的方式和小组的方式进行尝试”的雇员。丰田的生产系统是建立在民主决策、工作轮换和灵活的职业生涯道路的基础上的，这要求小组成员头脑开放、灵活，而不能是教条主义者。公司的小组决策和问题解决练习能帮助寻找这种类型的人。
总之，像丰田这种雇员忠诚度很高的公司，主要是通过“以价值观为基础的雇佣”计划来选拔与公司价值观一致的雇员。公司通过不同方式做到这一点：
首先，“以价值观为基础的雇佣”要求公司澄清自己的价值观。无论这种价值观是追求优异、持续改善、完善还是其他。“以价值观为基础的雇佣”都始于说明这些价值观是什么。比如，丰田公司生产体系的中心点就是品质，因此需要员工对于高品质的工作进行承诺。
第二，像丰田这种雇员献身精神强的公司，一般都投入大量时间和精力用于人员的甄选过程。公司强调工作的持续改善，这也是为什么丰田公司需要招收聪明和有过良好教育的员工，基本能力和职业态度心理测试以及解决问题能力模拟测试都有助于良好的员工队伍形成。公司对新进雇员进行8-10小时的面试并不是一件怪事，在决定雇佣前往往要花20小时进行甄别，许多求职者在这一过程中被淘汰。丰田公司认为：受过良好教育的员工，必然在模拟考核中取得优异成绩。
第三，丰田公司招聘的是具有良好人际关系的员工，因为公司非常注重团队精神。甄选过程不能仅仅确定知识和技能，还必须将求职者的价值观和技能与公司的需要进行匹配。小组工作、凯泽系统和灵活性是丰田公司的核心价值观；因此，解决问题技能、人际技能和对质量的忠诚是对人的关键要求。
第四，“以价值观为基础的雇佣”是包括对工作的真实预演。雇员献身精神强的公司，当然对向好的求职者宣传公司感兴趣。但是更重要的是确保求职者了解在公司工作的实际情形，甚至更重要的是让求职者知道公司的价值观是什么。
第五，自我选拔是多数公司所采用的一种重要的甄选方式。在一些公司中这正意味着真实的预演。在其他一些公司中，通过很长的初任职位实习期来帮助甄别不合适的人选。在这些公司中，甄选过程本身就要求雇员做出牺牲：时间和精力的付出通常是很大的。
（三）招聘的特点
1.重视招聘员工的技能和价值观念。员工是否具备优秀的素质、持续改善精神、诚实可信等素质，对于员工基本价值观念的考察可以得出相关的答案，全面招聘体系就是考察员工基于这些价值观念的团队精神。
2.重视招聘过程。通常丰田公司在招聘初级员工的面试时间达到8-10小时是非常平常的，一般可能高达20个小时，大量时间和精力的投入是取得人才的关键。
3.重视企业的需要和员工的价值观以及技能相适应。小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田公司的核心价值观，解决问题能力、人际关系技巧、优良品质的追求是录用员工的关键要素。
4.重视员工的自我选择。丰田不论在招聘初期还是在6个月的试用期中，给予员工双向选择的机会，同时淘汰不能胜任的员工。全面招聘体系需要应聘员工做出同样的牺牲，员工需要花费大量的时间和竭尽全力才能得以入选。
（根据《一个全面选择计划》改写。资料来源：加里·德斯勒《人力资源管理》，第220-223页，中国人民大学出版社，1999年第6版）
4.1人力资源招聘与组织竞争优势
4.1.1影响招聘的外部环境因素
如前所述，企业是一个开放的社会和技术系统，企业所处的环境随时都可能对其经营管理产生积极或消极的影响。人力资源规划的目的就是要善于抓住积极的因素而避开消极的因素。在规划制定后，建立在规划基础之上的人员招聘也要考虑可能产生的各种影响，这些影响包括：
（1）劳动力市场状况
在外部环境因素可能带来的影响中，劳动力市场尤其是对专业劳动力市场的关注是一个十分重要的内容。为什么要关注专业劳动力市场呢？这首先要对专业劳动力市场下一个定义。所谓专业劳动力市场，是指那些具备与组织生产（或将要生产）的产品和服务所需的知识、能力和技能有直接关联的、能够为组织创造最大价值并构成组织重要的战略性资产和核心竞争力的那一部分人力资源。由于生产同类产品或服务的企业有很多，因此这一部分资源在市场上是稀缺资源。而对于任何一个组织来讲，组织占有的资源本来就是有限的，这种有限性就决定了其人力资源规划和招聘对象的范围也是有限的，即组织只能够而且必须重点关注专业劳动力市场。那么应如何关注专业劳动力市场呢？一是各级管理者和人力资源专业人员必须了解和认识到，要在资源有限的情况下完成组织的战略目标，就必须根据组织战略的要求，积极参与人力资源规划的制定，提出与组织重点业务工作和部门岗位要求相适应的人员需求计划或方案。其次，人力资源部门一定要加强与各业务部门特别是用人部门的沟通和联系，对专业劳动力市场的分析一定要有业务部门的有关人员参加。因为这些部门相比人力资源部来讲，具有更深厚的行业知识背景和信息交流渠道，对行业中的领袖人物和优秀的研发、销售、管理人员，往往都比较了解，因此比较容易锁定招聘对象，这些人员就可能成为员工推荐的对象和来源渠道。
（2）企业所处产业或行业的地位、作用及性格特征
企业在产业或行业中的地位和作用以及性格特点也是影响招聘的一个重要因素。这种地位和作用可能表现为规模、市场份额和利润等直接的或具体的有形资产，也可能表现为研发能力、团队合作、品牌等间接的或难以量化的无形资产。当一个企业成为某个产业或行业的领袖时，它给应聘对象的是一种职业安全、工作稳定、较高的薪酬和较好的福利等方面的感觉；而对一个中小规模的企业来讲，由于“船小好掉头”，适应市场竞争的能力较强，具有较大的成长空间，则给人一种简洁、灵活、具有较大发展前途和空间等方面的希望，同样对潜在的员工特别是渴望实现自己理想和抱负的人以较大的想象空间和吸引力。其次，企业的性格特征也会对潜在员工的职业选择造成不同的影响。如同人有性格一样，企业也有自己的性格特征。这种特征主要表现为企业的喜好、价值观取向等文化层面的内容。比如，如果一个企业提倡创新和追求适度的冒险，就可能对那些同样具有冒险精神和不拘一格的人员有较大的吸引力。随着经济的发展和社会的进步，社会会越来越包容，人的个性张扬会得到较大的自由空间，对于企业来讲，应该了解和认识这种趋势并加以合理的利用。同时，企业也应该培养和树立自己的个性，通过各种方法或途径将企业的个性展示给企业的潜在员工，使他们感觉到在这个企业中具备适合他们生存和发展的土壤和氛围。无论是以上哪种情况，都可能对劳动力市场或潜在的员工产生影响。
（3）行业就业率以及失业率和离职率
企业所在行业的就业率及失业率和离职率反映的是该行业的竞争程度和发展前景，它传递给劳动力市场和潜在员工的是该企业工作的稳定性和职业生涯规划的可能性和完整性等方面的信息。如果一个企业所处的行业呈现出高就业率与低失业率和低离职率的特征，可能表明企业正处于高速成长的阶段，企业的产品或服务的市场份额在不断扩大，客户在不断增加，这种企业对劳动力市场而言就具有较大的吸引力，加入这个企业的员工就可能具有较好的发展机会和较大的发展空间。如果一个企业所处的行业有较高的失业率或离职率，则可能表明该行业或企业正面临激烈的市场竞争压力，或者企业的经营管理出现了较大的问题，这种情况下劳动力市场或潜在员工在选择就业场所时就可能会有所顾忌。当然，在中国目前的情况下，这种顾忌可能只是一种多虑。由于每年都将产生大量的新增劳动力，劳动力市场上还是典型的“买方市场”，并且这种状况还将保持相当长的一段时间。因此，行业的失业率和离职率可能还难以影响劳动力市场或潜在员工对企业的判断，也就是说人们在选择企业的时候不会过多地考虑失业率或离职率的问题，或者说根本就没有考虑的余地，因为能够找到一份工作就已经很满足了。
（4）企业的形象和产品信誉
企业形象、产品信誉以及企业间的竞争方式也能够对企业是否能够招聘到需要的员工构成一定的影响。因为企业形象和产品信誉表明企业经营管理的水平，代表着企业对包括员工、顾客在内的相关利益群体的重视和关心，自然也就会对劳动力市场产生一定程度的吸引力。
（5）企业工作的性质和招聘人员的表现
