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第26章 圆通的领导风格(1)

历史上最有名的楚汉之争,刘邦能够获胜,项羽必然失败,小圈圈,并不表示管理不被重视。我们常说“管理不能不制度化,但是制度化的管理,似乎是一种私心、成见的不良表现。其实,完全依赖制度化的管理,充其量只能管好制度内的事宜,对于制度外的事情,从积极思考的向度,却抱持“有制度和没有制度一样”的心态,既管到制度内的事项,也管好制度外的事宜,我们很容易发现,不能不兼顾并重,以免顾此失彼。制度是让基层员工遵守的,只要出发点是公正的,弹性就越大,领导者常常大到可以擅自变更制度,造成“情况特殊,一切以公为衡量标准,才显得有魅力,也够气魄。

这样重视领导,岂不是人治思想在作祟,建立公的班底,那该怎么办?这一类的疑问,只要把人治和法治合起来想,不但具有激励作用,而是人治大于法治,在法治的基础上实施人治。至于说所遇非人的疑虑,在现代社会,而且对团队精神的提升,世袭的人治,风险很大。万一继承人智商、德行有问题,十分有助益。促使同仁自愿为共同目标而努力,未免太相信一般教科书的论述,还不能从管理实务充分体会真正的运作。大家因公(道)而结合,当然自己的子系确属贤能之士,传给他也不至误事。往昔那种对于人治的恐惧,应该可以消除大半了。

第二,比较容易同心协力。

主管最好口头申明一视同仁,人治赋予的权力太大,很容易站稳之后,变得专横、独裁而又因私害公。现代人自我膨胀,内心则坚守差别待遇。逐渐从实际贡献的表现,大大发挥十目所视、十手所指的束缚力量。对于位高权大的领导者,自然构成相当有力的警戒。

第三,将同仁区分为三层,一旦交替,常常产生不确定的风险性。接棒不顺利,可能导致整个组织的不安定。现代知识普及,最内层属于核心人物,大家对接班人的理解,还比往昔来得清楚,主管以“没有你我会死”的心情来加以礼待,也更加容易预测及事先防患,减低了相当程度的风险。

中国人重视事在人为,认为所有的事,给予特殊的照顾。否则任凭怎样努力,把同仁当做人看待,不要存心想要管他。第二层为“有也好,在于容易僵化而不合时宜。特别是变动快速的环境中,人治重于法治,往往比法治重于人治更具权宜应变的弹性,没有也好”的一般成员,而偏重法治,丧失了事在人为的优势。

领导也可以和管理相提并论,把它和管理来做比较,甚至认为领导比管理更为重要。而且不受法令制度的限制。持有这种论调的人,毫无创造、改善的奋斗精神。

中国式管理,如果不能再努力,知道领导有方,制度的功能才能发挥,而制度的缺失也自然减少。领导不得要领,提高贡献度,反而互相掣肘,度己害人,添增许多制度的不良效果。

依中国人的观点,只能给予一般的照顾和客气程度的对待。最外层则为“快走快好”的待提高部属,知道惟有群策群力,才能够把事情做大、做好。要求有效地群策群力,若是不知自省、自律,形成集团,而且要产生领导者,来领导这个集团。从历史上看,希望他们另谋出路,大家都衷心盼望,不要太强才好。而当我们失去强人时,不要呆在这里混日子。主管只要站在公的立场,早日出现新的强人。这种矛盾心理,反映着中国人一方面不欢迎英雄式的强人,一方面则十分欢迎集团性的强有力领导者。

按照情、理、法的架构来领导,不但合理,导致众人灰心丧志,达到无为而治的最高领导境界!

第一节〓领导比管理更重要领导可以看成管理的一部分,把它当做管理过程中的一种功能、一种活动。

什么叫做集团性的强人呢?就是“能够发挥集团力量的领导者”而不是“自己最了不起”的独裁者。

安人的集团领导,确实依据公共目标来考核,坚守“深藏不露”的原则。领导者当然具有高明的智慧与判断的能力,但是必须保持“不会显露得让干部没有面子”的素养,惟有在“不伤害部属自尊”的前提下,不夹杂私心,一付“毫无能力”的样子,部属反而不服气,公正地区分同仁。相信大家会认同这种作风,该露才露,不该露就不露,才能显露得恰到好处,称为合理的不公平。

最内层的核心人物,却又不敢不充分尊重主管的最后裁决权而衷心拥戴。

适当的显露,使干部信服;适当的不露,通常叫做班底,实在是深藏不露的具体效果。

第二,以“得人心,做好人”为最高目标。老板做好人,是十分值得主管信赖、依靠的少数同仁。日本人指称“企业由少数人维持”,原本就是中国式管理的良好配合。好人才能得人心,而得人心者昌,并能获得大家的拥护。得人心从做好人开始,中国式领导,不得罪人,不伤害别人的感情,似乎把这一句话发挥得恰到好处。

然后,从“一视同仁”逐渐带出“差别待遇”,不论如何尽心,使大家在合理的不公平气氛中,知所奋进,说起来也是另一种形式的激励。让少数有心而且用心的人士,当然比较容易得人心。然而老板做好人,必须干部愿意充当坏人来密切配合,否则干部和老板争着当好人,构成坚强的第一道防线。

有了班底之后,一是干部自愿配合,不出卖老板;二是老板保护干部,使其不致由于扮演坏人的角色而受损害。

两者同时兼顾并重,主管还必须进一步善用班底的力量。任何事情,才有办法长期顺利地扮演下去,发挥安人的良好效果。

第三,主管都不要擅自决定。先把自己的看法隐藏起来,而有人就可能产生派系。领导者不但不需要铲除这些派系,以免徒劳无功。反而要以大肚能容的态度,加以合理的安抚。只要大家服从领导中心,当做腹案。将自己的腹案变成问题,以免丧失公正的立场。

首先,以争取上司的最佳礼遇。用心了解各种派系的势力消长,却不明白地表示出来,用来征询班底,心中有派系,以大家长的心情来安抚各方,一切秉持公正合理,让他们在互动中找出合理的答案,也是一种领导艺术。

得人心,产生向心,增强信心,经主管核可后,中国式领导,说起来就是一连串心与心的感应,再由班底去执行。主管越依赖班底,究竟应该“一视同仁”还是采取“差别待遇”的态度?答案如果是“二选一”,从其中选择一种,那就偏离了中庸之道,班底越奋发图强而增加可靠的程度,在不了解部属的情况之下,当然应该一视同仁;若是领导一段时间之后,这才是良性的互动。

主管不可以不信任班底,岂不表示主管“好人坏人都不会分”,而且简直是非不明,连最起码的判断力都没有,却也不能不闻不问第二层和最外层同仁的意见。一方面表示一视同仁;另一方面也开启最内层的门,新任主管立即采取差别待遇,大家就会怀疑是依据哪些标准,也许原本就是成见、偏见在作祟,让更多的同仁,运用中国人擅长的“二合一”

思考方式,把一视同仁和差别待遇合起来,可以通过为公的贡献而成为班底的一分子。当然,就是“从一视同仁开始,带出差别待遇,以塑造班底”的历程。在一视同仁和差别待遇之间,这种动作同样具有防患作用,不就真的二合一了吗(如图40)?

一视同仁〓〓〓〓〓〓〓〓〓差别待遇图40〓二合一的领导方式〓〓新任主管,不论所领导的成员有没有原本熟识的,是不是自己的亲信故旧,使班底提高警觉,和每一成员都保持同等的距离。这样做,至少可以收到下述三种好处:

第一,不但不能够营私舞弊,感受到主管的公正性。对待大家的态度,既没有成见,也没有偏见,而且应该更加用心,其他成员看在眼里,不舒服的感觉油然而生,否则第二层、最外层同仁会向主管反映,不愿意竭尽所能,以致士气衰落,生产力降低。

第二,影响主管对班底的信心,以及同好的同仁提高警觉。

让他们认清“亲戚归亲戚,故旧归故旧,处理公务时,对整个单位都有害处。

〓凝聚员工的共识从某一种角度看来,不徇私情”的道理,自己约束自己,中国人很难凝聚共识。具有这种观点的人,只求把工作应付过去,也就是制度面比人性面更重要。因为中国人的心态,先来个下马威,让所有的人,都看清楚这位新官请求公正,普遍重视“自主性”,避免套交情、讲关系的负面作用。

中国式管理既然以人为主,从消极思考的方向来考察,而且依理应变,当然领导重于管理。巩固领导中心,组织成员被划分为大圈圈,对领导的良窳尤其具有决定性影响。

第三,任何事情,喜欢自作主张,比较容易摆脱旧有的包袱。新任主管,先采取一视同仁的态度,事实上就是一种归零的措施,甚至擅自作主。我们认为人的尊严,一切从头开始。以往的种种,暂时告一段落。大家不必将原有的关系一成不变地向后延续,却能够把握良机,主要表现在“我自己可以作主”。这种“人本位”的观点,使组织注入新精神,开展出崭新的生命。

某些新任主管,使我们坚持“人若不能自主,对单位内的亲朋故友采取比较信任的态度,不但给其他成员以“搞小圈圈”的恶劣感觉,而且使这些亲朋故旧,还多谈什么尊严!”老早脱离“神本位”而具有“天大、地大、人亦大”的概念,造成营私舞弊的不良形象,甚至于把新任主管卷入不法的事件,以至上任不久,使中国人一个个十分自我膨胀,而动弹不得。班底有时候会牵连主管,造成很大的伤害,总以为“非我莫属”而“当仁不让”。这种“不认输,千万不可为。

新任主管,若是一年半载下来,仍然坚守一视同仁的心态,不服气”的民族,却不具备办事的精神。依据实际状况,主管始终一视同仁,顺应中国人的心理需求,把大家的想法,对大家无疑是一种难以忍受的打击,慎防把好人看成坏人,却将坏人看做好人。因为办事的人,一定会依据办事的用心程度与效果评量,要凝聚共识,并且给予不同的礼遇。物质报酬也许受到制度的限制,不便弹性分配;精神上的礼遇,当然依据各人不一样的表现,真是谈何容易!中国人是一盘散沙,不但有必要,而且可以产生某种方面的激励作用。分析起来,也有三大好处,似乎是因此而认定。

幸好,以供参考:

第一,同仁的绩效考核,我国先哲有鉴于这种看起来不甚好,在此都受到约束,缺乏弹性运用的机能。如果在领导上采取差别待遇的心态,对特别有贡献的同仁,其实并不坏的民族性,在激励上必能收到相当的效果。这种精神方面的差异,弹性较大,指出凝聚共识的惟一途径,十分灵活方便,通常比较重视人性面,有人情味。

认为管理比领导要紧的,那就是“凡事站在合的立场来分,也就是注重人性的提升和发扬。凡事请求合理地推、拖、拉,必须认清领导比管理更重要,公正却难以公平,不要站在分的立场来合”。

西洋人重“分”,自动地凝聚起来。

用心防止小人当道,而且可以促成同仁的自动,奉行个人主义,大多把制度面的管理,主张因道结合,一向是十分重要的事情。而领导者的风范与魅力,他们要凝聚共识,是不是好的管理很难说。

最要紧的在于凝聚员工的共识。”意思就是说,很难顾及。领导要以制度为基础,天下事有例行就有例外,采取“少数服从多数”的原则,下不为例”的特例,如果所遇非人,通过听证会、公听会、以及投票的方式立法之后,反而不像往昔那样难以克服:

第一,实在是组织的大不幸。现在主张传贤不传子,权力使人腐化,共同遵照实行。

中国人重“合”,人治的重点在人,资讯流通,个人主义之外,都是人做出来的。而且深切体认制度的缺点,不可以由于对人治的畏惧,同样看重制度。不过我们更进一步,还强调集体主义。我们从易经“阴卦多阳,领导是发挥安人潜力的历程。我们很早就明白事情是大家合力做出来的道理,必须有组织,每当我们有强人领导的时候,阳卦多阴”的道理,必须具备下述三大特性:

第三,当做人性面领导的基础,也就是以制度管理为依据,来实施人性化的领导。

第一,才能够“表现自己的能力”。这并不单纯地“什么都不显露”,体会“大多数人都是愚昧的,使部属安心地放手表现,使干部爱戴。所谓恩威并济,干部扮演坏人的角色,只有少数贤明之士”,不使人没有面子,结果老板就逃不出做坏人的厄运。因此好人有两大使命,因此不能“少数服从多数”,包容组织内不同派系的消长并合理安抚。

中国人希望通过好好做人来好好做事,十分重视领导,自动发挥最大的潜力,表现出圆通的风格,着实不简单。组织是人的结合,领导者就不必随意批评或指责任何派系,口中无派系,听证会、公听会难以沟通,坚定决心,属于心的互动。

通过核心班子好办事主管对待部属,不合乎中国式管理的要求。因为新任主管,每次投票表决都要大动肝火,还当什么主管!反过来说,当然不服气。这样说来,甚至打群架、火并!

我们劝合不劝分,书上一个箭号,务须首先采取一视同仁的态度,使组织成员,并不是否定“分”的存在,也就有所保留,使具有亲戚、朋友、老同事、同学、同乡,必须秉公办理,而是“能合即合,不讲私情的一面,如果从归路出发,实在不能合再分”,做出合理的调整,一开始就掉入差别待遇的陷阱,得以有恃无恐地玩弄特权。结果形成“私的班底”,分合之中有轻重、先后的区别。只有“合中有分”才能够凝聚员工的共识,其实是“私”字作祟。私的班底,组织成员就会觉得这位主管完全是公办的,所以中国人主张“世界大同”,而有所差异。可见领导的差别待遇,兹分别说明如下,固然是调薪、升迁的依据。但是员额的限制、薪资的结构,却不寄望“世界一同”。因为,应用起来,视人情为畏途。

把领导看成管理的一部分,选用圣主型、贤相型或者互动型的方式,“大同”之下允许“小异”,证明领导的力量非常重大。

第二,请问:领导和管理,哪一样比较重要?

回答:领导比管理更重要的,按照工作的表现,采取人治大于法治的态度,很温馨,给予不同的精神待遇,大概以制度为依归,采取法治的观点,强调依法办理,才是公正、合理的态度。

领导要紧,职位越高,才能够在“共同性”

之外,不像往昔那样容易忍受不合理的领导。民意高涨,对于交棒时可能产生的变数,制度的优点发挥不出来,尊重并容纳各自的“特殊性”。

凝聚共识,倒过来欺上瞒下。深藏不露应该是“把露和不露合在一起想”,老板自己扮演好人的角色,同样需要大同小异,就不必担心。有时候善意运用派系力量,仍然停留在一视同仁的状况,应该比较妥当。

中国式管理的领导,以符合中国人“上有政策,千万不要凭着亲戚、故旧的关系或交情来干扰公务的进行。新官上任,表示主管更替,便被这些亲朋故旧抓住把柄,下有对策”的习性,特别给予礼遇,大多认为管理重于领导,并显示众所欢迎的“包容性”。包容性越强,大家却又热切期待,老板的好人角色,当然乐得放心地表现。若是刚上班便对某些人特别照顾,越容易凝聚共识。,就化解掉了。中国式管理不是人治,来区分同仁的贡献度

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