发现生产问题还有两种方法：“三不”法和“5W2H”分析法。如果生产管理者能够同时掌握这些方法，并真正教会员工，使他们懂得如何使用这些方法，那么，员工在工作中发现问题、解决问题的能力就能得到提高。
一、“三不”法
所谓“三不”法，即“3U”，Unreasonable（不合理）、Uneven（不均衡）和Uselessness（浪费）。因为“浪费”的英文单词含有否定意义，是一个否定词，所以，笔者直接将其称为“三不”法。
在生产实践过程中，员工可以结合下面的“三不”法检查表（见表3-1）发现生产问题。
表3-1 “三不”法检查表
生产管理者要让员工结合“三不”法检查表，检查生产过程中是否存在不合理的地方，如人力有没有不合理的地方、技术有没有不合理的地方、时间有没有不合理的地方、设备有没有不合理的地方，等等，让员工严格按照检查表中的项目逐项去寻找不合理的地方。只要存在不合理的地方，就有可能会产生问题。
1.不合理
就像前面章节提到的，生产管理者要让员工做提案改善。当员工想找问题却找不到的时候，生产管理者就可以让他们观察有没有哪个地方存在不合理，凡是不合理的地方就容易产生问题。下面笔者以设备不合理和人力不合理为例说明问题。
（1）解决设备不合理的问题
企业做“5S”时，如果某件设备没有放在合理的位置上，员工为了取这件设备每次都需要走很远的路，这不仅浪费时间，也会让大家觉得物品放置得不太合理。如果将设备放在员工可以轻易拿到的地方，就会显得更合理一些。
（2）解决人力不合理的问题
对于生产企业而言，人力合理化非常重要。很多企业在人力安排方面存在不合理的现象，不能人尽其用，直接导致员工工作效率低下，也导致他们的收入不高。
在企业做管理时，笔者有一个很深刻的体会：当员工不珍惜他的工作时，他就不会在乎企业的任何管理方法，他所抱的态度就是“想辞掉我就辞掉吧，这么少的工资，我本来就不想干了”。
那么，如何才能提高员工的工资待遇呢？这就需要做到人力安排合理化。比如，尽量让一名员工做两名员工的工作。
很多人都认为让一名员工做两名员工的工作不可能。其实，实际情况是一定能，但是需要建立在一个前提之上，就是要让员工获得更多的报酬。比如说你是一个部门的主管，管理十名员工。如果有一名员工离职了，你就可以同留下来的九名员工商量：“各位，我把离职员工的工作分给大家做，企业不再招人了，大家同意吗？”听到你这样说，那些员工的脸色必定很难看，但你可以接着说：“别急，我还没说完，他的工资也分给大家，大家看这样行吗？”这九名员工一定说好。于是，九名员工就做了十名员工的事情。再过一段时间，部门员工逐渐减少，最后可能变成五名员工做十名员工的工作。
为什么很多企业做不到让一名员工做两名员工的工作呢？关键原因在于老板的态度。笔者在一些企业从事生产管理时，如果我所管的部门少了一名员工，老板就会对我说：“谢谢你，李经理，帮我节约了一个人的成本，你把节省下的钱全部拿走吧。”第二次，等部门又少了一名员工时，老板就会说：“下面员工说工作忙不过来，还是增加员工吧。”因此说，在人力合理化方面，老板很关键。
现在很多企业把一个部门的工资固定化了，就是这个部门要做多少工作，老板就给多少钱；至于找多少人来做，就由生产管理者自己决定。这时，生产管理者就可以将人力安排得最合理，从而提高生产效率。
合理化是提高生产效率的重要方法。除了设备和人力合理化外，还存在着技术、方法、工具、时间等方面的合理化。提高生产率的合理化方法见图3-2所示：
图3-2 合理化的方法
2.不平衡
企业内部物流是否平衡关系着企业的发展。“物流”这个概念在当下有被滥用之嫌，很多运输公司的小老板都把自己的公司标榜成物流公司。如果有人问他是做什么工作的，他会回答说是做物流的，其实他们仅仅就是跑运输而已。
企业内部的物流不是运输，而是企业所有的物资从采购到放入仓库，再到一步步变成成品流通的过程。整个过程中，物品的流动就是企业内部的物流（见图3-3）。
图3-3 企业内部的物流
企业内部的物流有两种形式：一种像自然界的河流，有的地方很宽，有的地方很窄，水流不均衡；还有一种像人工开挖的水渠，到处都是一样的宽度，水流很均衡。
那么，哪一种物流更适合企业呢？企业当然需要水流均衡的物流。凡是流动不均衡的地方就会出现问题，这也是生产管理者要寻找的瓶颈。
比如，生产线上每名员工都有分工，有没有可能让员工的速度一样快呢？当然，这个的可能性很小。因为有的员工速度快，有的员工速度慢，速度慢的地方就是制约瓶颈。如果生产管理者发现每次都是同一个地方速度慢，就要集中精力观察能不能将这个工位的速度提快一些；一旦这个工位加快了速度，不均衡的问题就解决了。
3.浪费
生产管理者不仅可以从企业内部物流的不均衡发现很多问题，也可以从企业内部的浪费情况发现很多问题。对企业而言，凡是不能增加产品价值的行为统统都属于浪费行为。
生产管理者可以从以下几个方面检查企业是否存在浪费行为：
（1）搬运带来浪费
搬运次数太多不能增加产品的价值。很多时候，搬运带来的是成本的增加和无谓的体力耗费。生产管理者可以查看一下车间设备的放置是否合理，以减少对设备的搬运。
解决这一问题的最简单方法是绘制一幅生产车间的平面图。如何绘制这一幅平面图呢？
首先，按照一定的比例将平面图绘制出来。然后，把车间里的所有物品也按照一定的比例用硬纸片剪成正方形、圆形、长方形等形状。接下来，对这些硬纸片进行排列组合，一直摆到你认为合理为止。最后，拿胶水把它们固定好，这就是生产现场最合适的设备放置图。图绘制出来以后，将可以立即挪动的设备、物品马上按照图示的位置挪动，暂不能挪动的可以等以后机会合适时再挪动。通过合理摆放设备，企业就可以减少搬运造成的浪费。
作为生产管理者，你一定要对生产现场的设备、物品、工作台等的摆放位置做到心中有数。位置摆放合适了，搬运的距离就会减少，因为搬运不但会造成人工浪费，还有物品损坏等，所以应当尽量避免或减少对设备等的搬运。
叉车到底要不要买
我以前在企业做主管生产的副总时，生产部经理申请要购买叉车，我不同意。
他说：“李总，你太抠门了吧，没必要这样节约成本吧？”
我说：“我不是要节约成本，假如我批准你购买叉车，员工没事干时，就把东西叉来叉去，这多浪费时间啊！”
他说：“如果不购买叉车的话，员工就要自己搬运东西。”
我告诉他：“那就想办法不让员工搬。”
没有叉车，生产部经理不得不想其他搬运的办法，最后他还真想出了解决办法。
利用工具搬运物品是很轻松，但是太依赖现代化搬运工具未必是件好事，因为购买叉车需要成本，开叉车的人也需要支付工资。生产部经理说没有搬运工具没法工作，笔者就告诉他想办法，最后他就回去想办法。当然，这种方法并不适用于每个企业，只是说搬运可能产生很大的浪费，生产管理者要想办法减少在搬运上产生的浪费。
（2）品质检验带来浪费
重复的品质检验能不能增加产品的价值呢？笔者认为不能。比如说，某品牌鼠标的生产者看到别人的鼠标卖30元，自己就标价35元，并附带一个说明：别人的鼠标只检验了一次，我的鼠标检验了30次，所以我要卖35元。实际上，当标价30元的时候，可能都没有人愿意买，更何况说标价35元呢，那重复检验那么多次有什么意义呢？如果是产品的质量很差，必须检查很多次才能过关，就说明产品的生产过程存在问题，生产管理者需要将重点放在控制产品质量上。
（3）其他原因造成的浪费
